Крайне эффективно будет и награждение лучших сотрудников каждого отдела по итогам года, причем можно в нескольких номинациях: по самой высокой производительности труда, по соблюдению трудовой дисциплины, по активному участию в организации проведения корпоративных мероприятий. Сотрудники должны увидеть, что руководство замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, поэтому после награждения (которое очень важно провести в рабочее время в торжественной обстановке в присутствии всех сотрудников отдела) они будут с большей готовностью выполнять требования руководства. Чтобы такие мероприятия были максимально результативными, на них обязательно должен присутствовать кто-то из руководителей, который лично может произнести похвальную речь и вручить грамоту, премию и т. д. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность. Таким образом руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников, а их достижения не остаются незамеченными, поощрит их к дальнейшему стремлению трудиться на благо компании.
Как только менеджер по работе с персоналом установит необходимый масштаб мероприятий, он должен спланировать их содержание и определить время проведения. Здесь менеджеру по работе с персоналом стоит посоветоваться с руководителями отделов, ведь им также необходимо присутствовать на мероприятиях.
Имиджевые мероприятия своей основной целью имеют повышение уровня доверия сотрудников компании, определение отношения сотрудников к проводимой компанией политике, формирование у сотрудников нужных мотиваций и постановку перед ними задач. Однако важно понимать, что разделять все эти мероприятия нельзя. Эффекта не будет, если, например, провести награждение сотрудников, отметить юбилей компании, а на следующий день собрать всех и в жесткой форме сказать о необходимости достижения определенной задачи. Все необходимо делать вместе, т. е. во время праздника, другого мероприятия воспользоваться тем, что практически все сотрудники на месте, и объявить о нововведениях в компании (если это касается "непопулярных" решений, таких как введение системы штрафов за опоздания на работу). На коллективное обсуждение перед всеми сотрудниками можно вынести вопрос об определении символики фирмы, а также принятие проектов корпоративного кодекса. Основная задача таких действий – сформировать единые стандарты поведения и приверженность ценностям компании.
Корпоративный кодекс – это нормативный локальный акт, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации между сотрудниками. Каждый корпоративный кодекс должен быть уникальным, поскольку он задает ценности и образцы поведения, приемлемые именно в данной фирме. В кодексе обязательно должны быть отражены вопросы отношений между сотрудниками и руководством компании (руководитель не должен допускать обращения на "ты" с сотрудниками). Кодекс должен содержать основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия за нарушение правил кодекса. В кодекс желательно включить все, что актуально для фирмы: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования споров и т. д.
Корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны, ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в качестве рекламной продукции, а с другой стороны, на рабочем месте в офисе они будут признаком принадлежности человека к данной организации. Можно объявить среди сотрудников конкурс на лучшую идею размещения символики компании. Наверняка вы получите много нестандартных вариантов: от шоколадных конфет до ювелирных изделий.
От того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Не стоит принимать на работу сотрудника, который с первых дней работы не смог влиться в коллектив сотрудников отдела. Однако если это ценный кадр и он просто необходим для отдела в настоящее время, то руководителю стоит приложить все усилия, для того чтобы такому сотруднику работалось комфортно в новом коллективе. В таком случае руководитель может при других сотрудниках высказать и показать свое особое отношение к новому сотруднику. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании – это не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс, контролируемый руководителем и направляемый им. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы (от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск), или дать полезную информацию о других сотрудниках.
С началом процесса исполнения (реализации) всех запланированных мероприятий важно отслеживать ход исполнения и контролировать его. В процессе исполнения могут выявиться некоторые недоработки плана, которые необходимо будет устранить. Сам план мероприятия может несколько измениться, поскольку при практической реализации, возможно, выяснится нецелесообразность каких-то действий. В разработке отдельных действий (особенно в вопросах оформления) нужно опираться на мнение сотрудников, проводить совместное обсуждение с отдельными работниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику, поэтому целесообразно будет разослать ее по внутренней сети, а для тех сотрудников, которые не пользуются компьютером, – опубликовать в корпоративном журнале. Некоторые авторы советуют вешать данную информацию на доску объявлений. Этого делать не стоит, поскольку информация о таких новостях на доске объявлений будет выглядеть не совсем верно, а желаемый эффект не будет достигнут.
Корпоративная культура проявляется во всех видах деятельности и характеризует отношения внутри предприятия. Корпоративная культура представляет собой некий социально-психологический механизм контроля поведения своих членов. Коллектив из нескольких десятков или сотен человек не может держаться на основе взаимных симпатий. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно создать внутренние правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не построишь. Формирование корпоративной культуры – это деятельность по воспитанию "души" организации, ее позитивного духа и созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в управлении корпоративной культурой организации: устранение стрессовых факторов труда и активизация факторов, способствующих воодушевлению людей, влияющих на их самосознание, чувство ответственности за свою жизнь и работу.
Корпоративная культура проявляется как отношение людей к:
1) работе как таковой;
2) целям фирмы;
3) людям как ресурсу;
4) клиентам;
5) пониманию конкурентных преимуществ;
6) качеству работы и продукции;
7) внутрифирменному и внешнему информационному обмену;
8) имиджу фирмы;
9) необходимости обучения;
10) дисциплине;
11) кризисам и провалам;
12) инновациям и переменам;
13) этике взаимодействия с подчиненными;
14) авторитету и имиджу начальства;
15) карьерному росту;
16) конфликтам и стрессам;
17) роли и функциям контроля и проведения оценок;
18) процессам принятия решений.
Разберемся в вопросе личных качеств руководителя (менеджера по управлению персоналом). Данные требования применимы не только по отношению к менеджеру по кадрам. Они касаются всех руководителей различного уровня.
Если говорить конкретно о менеджере по кадрам, то можно отметить, что он представляет собой сотрудника, который постоянно находится в центре внимания сотрудников различных отделов компании. Он беседует с соискателями при приеме на работу, помогает руководству в решении кадровых проблем, общается с сотрудниками и проводит в жизнь корпоративную политику. Какими качествами он должен обладать? Как создать имидж, соответствующий этой профессии? Как может руководство компании оценить эффективность работы менеджера по кадрам?
Вся сфера деятельности менеджера по кадрам – человеческие ресурсы. Он работает не с машинами, механизмами или природными объектами (вещами), а с живыми людьми. Каждый сотрудник обладает своей психикой и пониманием (восприятием) окружающего его мира, а потому менеджер по персоналу должен индивидуально общаться с каждым работником и понимать его. Слишком поверхностное суждение о сотруднике, неконструктивная критика или профессиональная ошибка могут свести на нет деловую обстановку в коллективе, спровоцировать конфликт. Кроме того, управление персоналом предполагает тесное взаимодействие с самыми разными категориями сотрудников: от первых лиц компании до обслуживающего персонала. Поэтому сотрудник кадрового отдела должен ориентироваться во всех сферах деятельности компании и быть в курсе интересов всего персонала. Создать атмосферу доверия, наладить успешный диалог менеджеру по работе с персоналом помогает соответствующий имидж. Такому сотруднику важно управлять своим имиджем, т. е. влиять на других людей, подчеркивать свои профессиональные качества и уметь противостоять манипуляциям.
Как можно оценить работу менеджера по работе с персоналом?