Все полученные данные и выводы по оценке сотрудников, руководителей их отделов должны быть справедливо оценены менеджером. Впоследствии результаты такой оценки должны быть отражены в виде повышения зарплаты, продвижения по службе и получения новой квалификации, дополнительных бонусов. Менеджер по управлению персоналом по результатам оценки и проверки результатов работ может принимать решения, касающиеся повышения оплаты труда, перевода на другую работу (повышения) конкретного сотрудника. Данные действия менеджера только с виду выглядят довольно просто, однако в процессе повышения оплаты труда, должности также проводятся сложные мероприятия планирования. Если сотруднику, проявившему свои лучшие качества и показавшему высокую производительность труда, сразу же повысить зарплату на достаточно высокий уровень, то он конечно же станет стараться работать еще лучше и достигать больших результатов от своей работы, однако он снова будет ожидать от начальства еще одного, такого же резкого и большого, увеличения заработной платы. Когда сотрудник этого не получит, то неизбежно возникнут конфликты, следовательно, появятся убытки. Поэтому в вопросах повышения оплаты труда и продвижения по службе важно проводить грамотную и последовательную политику. Повышение оплаты труда должно происходить, но в определенных размерах. Повышение оклада можно заменить разовой премией или предоставить сотруднику в благодарность дополнительные дни оплачиваемого отпуска по его выбору и т. д. Рассмотрим более подробно процесс планирования менеджером по управлению персоналом повышения размера заработной платы сотрудников и их продвижения по службе. В тех случаях, когда в фирме и так происходят глубокие кадровые перестановки, процесс повышения не станет столь проблемным. Для этого достаточно провести оценку работы персонала, как указано в гл. 3.1 настоящей книги, построить матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, принять решение о переводе на более высокооплачиваемую должность соответствующих сотрудников группы А, Б, В. Однако как быть, когда в фирме все в порядке, никто никаких кадровых перестановок не намечает, работа идет своим чередом, т. е. в настоящий момент фирму устраивает ее персонал.
При любых обстоятельствах важно, чтобы у руководителя (менеджера по управлению персоналом) был единый подход в отношении всех сотрудников к порядку и размеру повышения оплаты труда сотрудников, их продвижения по службе. Многие считают, что в вопросах продвижения по службе не стоит брать за правило практику, при которой сотрудник при регулярном достижении определенных результатов будет получать и своевременное продвижение по службе. Дело в том, что у каждого человека есть свой потенциал. Реально людей, которые смогут достигнуть "самых верхов" в управлении компанией, не так уж и много. Каждый сотрудник обладает своим уровнем деловых качеств. Если в настоящее время он реально может принести фирме больше пользы и выгоды, чем приносит в настоящее время, требует перевода на более высокооплачиваемую должность, к тому же это заслужил, то в таком случае нет препятствий для его перевода. Однако каждый человек обладает, как мы уже сказали, своим потенциалом. Поэтому сразу же бросаться в крайности и увольнять прежнего начальника для освобождения места не стоит. Такая политика принесет только вред фирме, поскольку в любом случае даже самый опытный и высококвалифицированный сотрудник при получении должности, которой он ранее никогда не занимал, будет делать ошибки и привыкать к новому рабочему месту. Его работа в новой должности в первый месяц не принесет 100%-ной отдачи.
По такой же причине не стоит сразу переводить сотрудника (повышать его). Многие сотрудники для получения повышения проявляют "предел" своих возможностей и по достижении результата расслабляются или начинают работать хуже, чем это делал предыдущий директор, начальник отдела и т. д. Повысить в должности можно человека, для которого данное повышение – это далеко не предел его возможностей, не его потолок, который может сделать больше. Как своевременно отличить таких сотрудников, чтобы не сделать ошибок в руководстве кадровыми перестановками фирмы?
Можно воспользоваться следующим способом. На время, пока начальник (нынешний руководитель) будет в длительной командировке, на курсах повышения квалификации, в больнице или просто в отпуске, предполагаемого сотрудника следует назначить на данную должность, но с незначительным повышением размера оплаты труда. Пояснить ему это можно тем, что он будет работать в данной должности, но пока у фирмы нет средств сразу же оплачивать ему весь оклад руководителя, т. е. сотрудник должен привыкнуть к новому месту. Особый акцент следует сделать на новых обязанностях сотрудника. Сотруднику надо объяснить, что фирме и руководству компании вовсе не выгодно ждать, пока сотрудник приработается, от него сразу требуются отдача и высокопродуктивный труд. Как правило, практически во всех случаях сотрудники сразу допускают ошибки, а новое место работы уже не так их интересует. Они готовы остаться и на прежнем месте, но с повышением оплаты труда. Редко сотрудники в подобных случаях проявляют чудеса оперативности и продуктивности в работе. По истечении приблизительно месячного срока с таким сотрудником можно провести беседу, поставить перед фактом реально достигнутых результатов. Но в том случае, когда сотрудник все же справился и смог максимально повысить эффективность своего труда (что значительно отличается от результатов прежнего руководителя), то его не только можно, но даже и выгодно оставить на новом месте. Прежнего директора можно переместить на должность его заместителя (предложить другое место в компании, соответствующее его квалификации). Если сотрудник смог проявить себя еще более продуктивно в сложных условиях труда при невысоком стимуле, то следует задаться вопросом, как он будет работать, когда привыкнет к новому месту, отладит свою работу и будет получать соответствующее вознаграждение.
При переводе на новое место работы с более высокой оплатой труда всегда важно учитывать отношения внутри того коллектива, в котором прежде работал сотрудник, ведь теперь он станет им руководить. Отношения внутри коллектива – личное дело самого сотрудника, только он один их создавал и влиял на них. Если сотрудник хочет продвижения по службе, то отношение коллектива к получению им новой должности будет очень хорошим, сотрудники станут исполнять его решения без особых проблем. Однако если сотрудник не пользуется авторитетом внутри коллектива, то повышать его в должности при всех его профессиональных способностях не стоит, иначе в отделе могут начаться увольнения или сотрудники умышленно станут бойкотировать решения нового руководителя, что повлечет убытки.
Для проверки популярности сотрудников раз в месяц или раз в полгода можно предлагать всем сотрудникам отдела заполнить лист-опросник, в котором пофамильно указаны все работники отдела, и проставить каждому оценки за проводимую работу. Разумеется, тот сотрудник, который набрал более всего баллов, и пользуется наибольшей популярностью в коллективе.
Каждый раз повышение в должности сотрудника (продвижение по службе) должно соответствовать уровню PIсотрудника (его квалификации и способностям), к тому же он должен пользоваться поддержкой большинства членов коллектива, в котором ранее работал.
Повышение размера оплаты труда должно происходить при реальном увеличении продуктивности работы самого сотрудника. Однако можно не увеличивать оклад (он должен быть единым и соответствовать всем сотрудникам данной должности), а выдавать премию по результатам работы. В таком случае, размеры премии можно не строго фиксировать (в пределах от и до), а выдавать ее исключительно по принципу сдельной оплаты труда. Если в организации будут правильно определены порядок оплаты труда и размер премии, то для фирмы не станет затруднительным ее выплата. В отдельных случаях, если фирме затруднительно постоянно выплачивать такие премии, можно предлагать сотрудникам дополнительные льготные условия по сравнению с остальными, например дополнительные дни к ежегодному оплачиваемому отпуску. Можно поступить и не совсем честно. Например, в некоторых организациях введен строгий контроль за дисциплиной труда, в результате опоздание на работу на 10 мин влечет наложение вычитаемого из зарплаты штрафа в 500 руб. Только важно учитывать, что такое ограничение в организации может действовать негласно, поскольку оно противоречит требованиям трудового законодательства и в случае, если сотрудник пожалуется в инспекцию по охране труда, повлечет наложение штрафа на всю фирму (конечно, такого сотрудника потом можно уволить по какой-либо причине). Однако если отладить в организации такую систему, то можно сразу несвоевременно повышать всем заработную плату. В любом случае сотрудники не роботы, опаздывающие всегда будут. Таким образом, вся их прибавка (премия) после пяти раз опозданий за месяц будет "съедена" штрафами.