Всего за 399 руб. Купить полную версию
• группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если бы не боялась риска. Такие группы можно назвать кружками качества для администрации;
• работа в группах крайне необходима во всей компании. Она предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабые стороны другого.
Развитие этих идей Деминга привело к управленческой революции – замене традиционных систем управления на процессно-ориентированные системы управления.
10. Отказ от лозунгов
"Откажитесь от использования пустых лозунгов и призывов, выполнение которых не зависит от ваших сотрудников."
Деминг справедливо полагал, что лозунги, призывающие к нулевому браку и достижению новых уровней производительности, проповеди и "мобилизация масс", вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего:
• плакаты и проповеди адресованы не тем людям. Они порождены представлениями администрации, что если бы рабочие на производстве работали с энтузиазмом, то могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д. В них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;
• плакаты вызывают горечь и негодование. Они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством;
• плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или более высокий уровень профессиональной подготовки – это совсем другое дело. Они укрепляют моральный дух (мало кто из нас видел такие плакаты).
11. Отказ от формализма в управлении
"Исключите квоты и нормы."
Вообще говоря, Деминг подверг сомнению основы организации производства, сформулированные У.Ф. Тейлором, – планирование производства и начисление зарплаты работникам на основе статистических норм. Деминг считал необходимым:
1) исключить нормы (квоты) на производстве, поскольку:
• нормы выработки – это заслон на пути повышения качества и производительности. Нормы часто устанавливают в расчете на среднего рабочего. Естественно, что у одних рабочих показатели выше среднего, а у других – ниже среднего;
• инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве;
• штрафы за брак – не решение проблемы: кто решает, есть ли в изделии брак; ясно ли рабочему и контролеру, что считать бракованным изделием; вчера его тоже посчитали бы бракованным; кто произвел бракованное изделие – рабочий или система; где доказательства;
• сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам. В Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно;
• нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его;
• работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;
2) отказаться от объективистских методов управления, т. е. от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели:
• если система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах, все равно вы получите только то, что даст система. Цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;
• если система нестабильна, то опять же нет смысла определять цель в цифрах, поскольку о возможностях системы ничего нельзя сказать. Запланированная цель скорее всего не будет достигнута;
• управление, основанное на количественных показателях – это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать. Очень часто это управление, основанное на страхе;
• единственные цифры, к которым администрация должна привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;
• чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные, – кто является потребителем и как мы можем лучше его обслужить;
• управлять посредством получения отчетов о качестве, о срывах, о процентах и т. д. – не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей.
12. Право на гордость
"Дайте возможность вашим сотрудникам гордиться своим трудом. Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой."
Этот пункт – один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия. Значительно более поздние по времени исследования Герцберга полностью подтвердили справедливость этого положения Деминга и теоретически обосновали его. В соответствии с этим тезисом необходимо:
1) устранить препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена. Они должны отвечать не за голые цифры, а за качество.
2) устранить препятствия, которые не позволяют администрации и инженерным работникам гордиться своей работой. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.
13. Самосовершенствование
"Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого сотрудника условия для самосовершенствования."
Этот пункт программы, конечно, тесно связан с 6-м тезисом. Но нацелен он глубже: Деминг говорит не просто о повышении квалификации, а о самосовершенствовании работников.
В идеале образуется то, что Деминг позднее назвал learning organization – компания, которая постоянно перенимает передовой опыт, сотрудники которой совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе.
14. Ответственность руководства
"Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производителъностию."
Пункт логически вытекает из 3-й прагматической аксиомы. По Демингу, необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.
"Преобразования – дело каждого. Выживание – дело добровольное".
2.4.3. Семь "смертельных болезней"
Этот параграф, также как и следующий, рассматривает факторы, мешающие успешному претворению в жизнь программы качественного управления. Как считал Деминг, "смертельные болезни" – это общие черты многих компаний, которые могут свести на нет деятельность в области качества и которые не позволяют им добиться успеха.
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, на те, которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места.
2. Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли, подпитываемый страхом перед конкурентами и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов, заставляет ориентироваться на сиюминутные выгоды, что совершенно противоречит постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве предприятия, "перелеты" от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах.
5. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям.
6. Сверхвысокие социальные затраты.
7. Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и ЕС – чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям.
2.4.4. Трудности и фальстарты
В этом параграфе программы Деминг рассматривает две категории факторов: трудности, которые приводят к тому, что реальные результаты работ в области качества не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по качеству практически приходится начинать с нуля.
Трудности
1. Ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие строки.
2. Мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в качестве продукции.
3. Пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.
Фальстарты
Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее добиться успеха.
1. Внедрили только часть программы менеджмента.
2. При внедрении системы не поняли взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь.
3. Внедрение системы начали с неправильных шагов.