Всего за 399 руб. Купить полную версию
2.4. Программа деминга
Э. Деминг в начале 50-х гг. XX в. разработал программу, направленную на повышение качества труда, т. е. программу менеджмента качества.
В программу Деминга входят следующие разделы: три прагматические аксиомы; "14 пунктов"; семь "смертельных болезней"; трудности и фальстарты; "цепная реакция" по Демингу; цикл Деминга, или принцип непрерывного улучшения.
Несмотря на то что программе Деминга более 50 лет, она не потеряла своей актуальности. Идеи программы Деминга в виде требований заложены в основу международных стандартов качественного управления – стандартов семейств ИСО 9000, ИСО 14000 и др. (см. параграф 1.4.1).
Основные идеи программы:
• оппозиция рецептурному подходу в менеджменте: вместо готовых рецептов – общие принципы, которые менеджер должен самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием (создать соответствующую этим принципам организацию труда людей);
• "не сотвори себе кумира": привычные и вроде бы очевидные управленческие принципы проверяются и перепроверяются;
• упор на человеческий фактор в противовес безличному управлению, потерявшему за "лесом" бизнес-функций и формальных критериев живых людей.
2.4.1. Три прагматические аксиомы
Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств.
1-я прагматическая аксиома
"Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена."
Сегодня эту мысль новой не назовешь: процессное управление у всех на слуху. Но давайте вдумаемся, что означает первая аксиома Деминга?
Во-первых, то, что к любым бизнес-процессам применим организационный опыт, который накоплен для управления производственными процессами:
• бизнес-процесс можно (а часто и нужно) грамотно проектировать, как технологические процессы в производстве;
• для бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию);
• бизнес-процесс можно разбить на операции;
• труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить (по участникам процесса);
• бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, добавляя его стоимость. Существует четыре вида объектов труда: сырье, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т. д.);
• бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые, и т. д.
Во-вторых, то, что и руководители, и сотрудники должны рассматривать свою производственную деятельность как совокупность конкретных технологических процессов. Например, руководитель подразделения может перечислить технологические процессы, которые происходят в его подразделении.
В-третьих, то, что и руководители, и сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение от других подразделений по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного.
2-я прагматическая аксиома
"Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще не достаточно, все равно вы получите только то, что даст система; необходимы фундаментальные изменения."
Системный подход сейчас тоже не новость. Все знают, что предприятие – это система. Важно то, как менеджмент использует это знание. По Демингу, использовать это знание нужно так:
• Раз организация работы предприятия представляет собой не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует сеть процессов, давайте для начала эту сеть процессов опишем (например, нарисуем), чтобы и высшее руководство, и руководители среднего звена, и простые исполнители представляли, как их труд вливается в общий результат.
• В сети процессов предприятия образуются внутренние цепочки поставки, каждое звено которых выступает как потребитель предыдущих звеньев и как поставщик последующих. Оценку качества работы звена должен давать внутренний потребитель.
• Управленческие процессы также входят в такие цепочки поставки, производя управленческие услуги для внутренних потребителей.
• Продукцию (годную и брак) производит не столько конкретный производственный (или непроизводственный) работник, сколько система в целом, поэтому улучшать необходимо систему в целом.
• Система может находиться или в устойчивом, или в неустойчивом состоянии. В устойчивом состоянии она не может эволюционировать, поэтому для начала перемен ее нужно "раскачать".
3-я прагматическая аксиома
"Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за качество продукции."
Аксиома тоже не вполне проста, несмотря на свою очевидность. Важно здесь следующее:
• Продукцию производит не работник, а система, и поэтому отвечает за качество труда на каждом рабочем месте тот, кто отвечает за систему в целом, – высшее руководство предприятия.
• Чтобы улучшить систему, необходимо в течение длительного времени оказывать на нее мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.
• Ответственность, принятая на себя высшим руководством, должна быть распределена.
Как мы уже говорили, предприятие – сеть процессов, поэтому каждый процесс должен получить своего "хозяина", не только несущего ответственность за свой процесс, но и имеющего в распоряжении необходимые полномочия и ресурсы.
2.4.2. Четырнадцать пунктов
Самая важная часть программы была изложена Демингом как тезисы, предназначенные для высшего руководства предприятий, которые руководители должны были самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием, т. е. создать соответствующие этим тезисам-принципам, изложенным в 14 пунктах (the 14 points), формы организации труда, которые могут быть разными на разных предприятиях. Текст этих тезисов уже к середине 50-х гг. стал каноническим. Деминг уже не смог бы изменить ни фразы, он мог их только комментировать. Попробуем прокомментировать их и мы, опираясь на более чем полувековую историю их проверки практикой (предприятиями, которые старались в своей деятельности соответствовать этим принципам, и предприятиями, которые от этих принципов отступали).
1. Постоянство цели
"Будьте неизменно твердыми и последовательными в деле непрерывного улучшения. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места."
Деминг предложил руководителям постоянное улучшение качества продукции и процессов как основную стратегическую цель (на период 5–8 лет и выше). Почему? Почему не финансовые цели?
Во-первых, достоверный прогноз финансовых результатов на такой долгосрочный период практически нереален: слишком много неизвестных.
Во-вторых, насколько, собственно, хороши финансовые цели для всех сотрудников, всего коллектива? Ведь вклад большинства сотрудников крайне сложно измерить финансовыми показателями. Именно это, кстати, послужило основой методологии системы сбалансированных показателей, предложенной Капланом и Нортоном в 80-х гг.
В-третьих, вспомним логику качественного управления. Удовлетворенный потребитель более прибылен, и при достижении целей в области качества (если, конечно, они правильно поставлены) получаются вполне приемлемые финансовые результаты.
Жизнь подтвердила это положение. Компании, поставившие цели в области качества во главу угла, обеспечили себе устойчивое долгосрочное развитие.
2. Новое мышление
"Примените новую философию качества: мы более не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызову должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен, добиться стабильности предприятия."
Понятно, что реализовать 1-й тезис программы Деминга без изменения стиля мышления руководителей и сотрудников просто не удастся. Стремление улучшать продукцию, процессы, организацию труда хотя бы немного, но ежедневно должно существовать у всего коллектива буквально на подсознательном уровне.
Как этого добиться? Только с помощью постоянной пропаганды, тренингов, повышения квалификации (это нехорошее, старое слово – "пропаганда"… Ну давайте заменим его на "сконцентрированный на проблемах качества внутренний PR"…).
3. Изменение отношения к контролю
"Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле как способе достижения приемлемого уровня качества. Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Достигайте высокого результата путем встраивания качества в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения "встроенного" качества, работайте с надежными поставщиками."
Собственно говоря, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, в сознании многих российских руководителей слова "качество" и "контроль" сосуществуют примерно так же, как слова "сосиски" и "горчица" – одно без другого как-то не хочется употреблять. И это касается не только производственного процесса, но и бизнес-процессов.