• характер производимой продукции, номенклатура, ассортимент и объем выпуска, трудоемкость изготовления продукции;
• степень вовлеченности в процессы глобализации производства и международное разделение труда.
Производственная структура предприятия в любой социально-экономической системе должна обеспечивать:
• пропорциональность всех подразделений предприятия;
• соответствие организационной структуре предприятия;
• соответствие кадровому потенциалу предприятия.
В условиях рыночной экономики к производственной структуре предприятия предъявляются дополнительные требования: она должны быть гибкой и динамичной. Этого требует постоянно меняющаяся внешняя среда, которая может проявиться, например, в виде заметного увеличения спроса на продукцию предприятия, что потребует быстрой и эффективной адаптации подразделений предприятия к возросшему объему производства.
Предприятия различных отраслей промышленности имеют разную производственную структуру. Даже внутри одной отрасли производственная структура отличается большим разнообразием.
Различают три модели построения производственной структуры предприятия: предметную, технологическую и смешанную.
При предметной структуре производственные подразделения строятся по признаку изготовления в них определенного изделия. В основу создания технологической производственной структуры положен технологический принцип, когда цехи выполняют комплекс однородных технологических операций по изготовлению или обработке самых разных деталей для всей продукции завода. Смешанная предметно-технологическая производственная структура характеризуется наличием на одном и том же предприятии подразделений, организованных и по предметному, и по технологическому признаку.
Выделяют также бизнес-процессную производственную структуру предприятия, которая предполагает разделение всей производственной структуры на бизнес-процессы. Структура по бизнес-единицам создается на основе представления, что предприятие состоит из осносительно автономных бизнес-единиц, ответственных за реализацию определенных функций. В зависимости от того, с какими ресурсами оперирует та или иная бизнес-единица, их подразделяют на центры ответственности. Те центры ответственности, которые отвечают только за экономию ресурсов, получили название центров издержек; те центры ответственности, которые кроме экономии ресурсов должны соизмерять их с получаемой прибылью, называются центрами прибыли; центры ответственности, которым доверен риск введения новшеств, являются центрами инноваций.
Вопрос 6 Организационная структура предприятия
ОТВЕТ
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.
К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т. е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархичной.
К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов следующие:
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
2. Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.
3. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.
Типология организационных структур рассматривает следующие их виды: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).
Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Линейно-функциональная структура управления (штабная структура) предполагает, что первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами).
Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) представляет из себя современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Матричная структура управления включает: проектную структуру управления, проблемно-целевую структуру управления.
Проектная структура управления предполагает:
• обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;
• усиление внутрифирменной системы управления промышленных предприятий, участвующих в выполнении правительственных заказов;
• укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.
Проектная структура управления используется в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях.
Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных организаций и создания централизованной системы управления.
Проблемно-целевая структура управления имеет различное построение, что зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное); масштабов производства; направлений специализации производства (предметная, подетальная); числа и характера осуществления программ.
Поэтому каждая промышленная организация разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.
Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных подразделений, высшей администрации.
Временные целевые группы формируются из ведущих специалистов разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.
В современных условиях большое распространение получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.
Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности – производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного подразделения.
Проблемно-групповое управление способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели.
Матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления, во-первых, призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы.
Во-вторых, дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов.