Рассмотрим подробнее, что и от кого требуется защищать. При этом ограничимся реформами национального масштаба, оставляя в стороне отраслевые проблемы и, естественно, бизнес-консалтинг. Также необходимо заметить, что изданы горы литературы по теории организации, конфликтологии и т. п., и не наша задача их пересказывать. Наше дело - посмотреть на известные процессы через призму теории коллективного действия. И первый вопрос, на который интересно получить ответ, - почему у нас все делается вопреки учебнику? Я не возьмусь судить обо всем, но что касается образования, здравоохранения, культуры и науки, градостроения, могу констатировать, что управление ими ведется бездарно. (Особняком стоит экономическая политика, на которую эксперты влияют сильно. Однако экономические рецепты если и работают, то в рамках политических табу. Да и тут одних хороших идей, подсказанных экспертами в ходе чаепитий, недостаточно. Нужно еще суметь претворить их в жизнь.) Взять любое дело с большой социокультурной составляющей - хоть культовые стройки, типа олимпийской, или Большого и Мариинского театров, хоть управление культурой - в ходе проектирования и реализации никогда не берется за основу стандарт. Как такое возможно? Какую роль в этом играют эксперты? И что не дает им набрать вес, которым обладают их коллеги в США, Европе и не только?
Непосредственная причина лежит в области трудозатрат и во многом упирается в деньги. Сколь ни квалифицированны проектанты, одной силой мысли не обойтись. Разработка стратегии - это титаническая комплексная работа, ее невозможно выполнить бесплатно или на полуэнтузиастических началах. Стратегия должна опираться на глубокое понимание социальной реальности, на эмпирику. Что-то необходимо измерить, что-то - изучить глубоко, смоделировать, пощупать бэкграунд, отладить методологию. А мы, берясь, к примеру, за проблему транспортных пробок, на минуточку, не потрудились определить, сколько людей передвигается по Москве. И долго гадали - то ли 10, то ли 20 миллионов. И так во всем - невладение исходными данными и неготовность оплачивать их сбор.
Если вы десять лет назад интересовались дискуссией по какой-нибудь общественно значимой проблеме, а сейчас нападете на подборку свежих материалов, то с удивлением обнаружите, что ситуация практически не стронулась с места. Все те же констатации, идеи, подходы, опасения, критика, нередко блистательная, - словом, отменное пляжное чтиво. А что касается дела - хроническая беспомощность, ничего похожего на целостную концепцию. Вообще, кому-нибудь известна хоть одна внятная социально-экономическая стратегия? А общественная стратегия - это такая штука, что, если она мало кому известна, ее, считай, не существует. Это как гимн, который никогда не исполняется. Хотя опусы со словом "стратегия" в заголовке производятся в достатке. Но взяв в руки увесистый фолиант и просмотрев несколько глав, убеждаешься - это не стратегия. Потому что не обнаруживается ее верного признака - локомотивной идеи, тянущей за собой все, всех и вся. Если хочешь произвести перемены, можешь распоряжаться двумя, максимум тремя рычагами, из которых один будет основным, а другие фоновыми. (Как может заметить читатель, мы применили этот рецепт к себе - в данной работе все замкнуто на клубы.) Если рычагов получилось больше - значит, у тебя нет стратегии.
Так вот, суметь сгенерировать такую идею, которая бы реконфигурировала социум (со всеми его особенностями и традициями) в заданном направлении, - для этого нужен виртуоз. Свирепому авторитарному режиму было в чем-то проще - ведь в его власти драконовские меры стимулирования ослушников. А в либеральных условиях приходится действовать изобретательно, предвосхищая сопротивление переменам, исходящее от групп интересов. Таковые всегда имеются, и они приноровились обстряпывать свои частные гешефты в условиях, которые надо поломать. Признак сильной стратегии - в наличии рычага, сводящего мотивации всех групп к единому вектору. Наши проекты страдают от отсутствия такой центрирующей силы. Зато изобилуют многостраничными инструкциями, в которых часть вопросов предельно детализирована, а часть даже не обозначена. Только исполнителей не спросили, будут ли они действовать в соответствии с написанным. Разработчики не мучаются вопросом, как превратить людей в сторонников реформ. По умолчанию предполагают, что все возьмут под козырек, а когда этого не происходит, разводят руками - дескать, что с них возьмешь? Теория управления изменениями, однако ж, учит готовиться к такому повороту событий и предупреждать его. Поэтому списывать провалы на непредсказуемые и внешние помехи там, где речь идет об изначальных условиях решения задачи, - по меньшей мере непрофессионально.
В тех редких случаях, когда локомотивная идея присутствовала, как, например, при введении ЕГЭ, она была недостаточно поддержана фоновыми инструментами. (Хотя не уверен, что она тянула на статус стержневой. Вообще-то стык между средней и высшей школой не видится тем местом, с которого следовало начинать распутывать клубок противоречий образовательной системы. Как всякий клубок, он естественней и проще разматывается со своего внешнего контура. Первоочередного внимания заслуживает переход из образования в профессиональную карьеру, проще говоря, ответ на вопрос, зачем хорошо учиться. Необходимо выстроить на практике и вживить в головы учеников и студентов мотивационные цепочки в привязке к сценариям жизненного успеха, как они его себе представляют.) И почти никогда мы не добиваемся быстрого зримого успеха - а это мотивационное топливо, без которого далеко не уедешь.
Изо всех разнообразных причин неудач я бы выделил те немногие, за которые ответственны эксперты. Начать с того, что люди судят не по тем критериям, которыми задавались реформаторы. Те плохо представляли себе нужды конечного выгодоприобретателя (если, конечно, это был народ). Зачастую цели социальных реформ перекошены в сторону экономических индикаторов, так как теми проще оперировать. Но люди-то воспринимают совокупный эффект. Такое случается не только у нас в стране.
К примеру, в 90-х гг. в США провели одну из успешнейших социальных реформ - внедрили новую формулу расчета пособий неработающим матерям-одиночкам, которая положительно мотивировала людей к труду (до этого чем больше человек начинал зарабатывать сам, тем меньшая ему полагалась дотация, т. е. применялись отрицательные стимулы). Если оценивать результаты реформы в логике заявленных целей, все замечательно - люди вышли на работу, бюджеты, выделяемые на пособия, сократились. Однако стоит учесть цену замещения домашнего труда, который перестал выполняться, заброшенность детей, переход с домашней пищи на фастфуд и хроническую усталость облагодетельствованных пособиями тружениц с 80-90-часовой рабочей неделей, как оценки переворачиваются. Критики не преминули указать на последствия неухоженности детей и посоветовали экономистам быть осторожней с идеей, что более высокий уровень участия на рынке труда - это само по себе благо. На это опять же легко возразить, указав на ценность социализации женщин в трудовом коллективе.
Вторая причина - в неумении разъяснить людям их выгоды и склонить общественное мнение в свою пользу. Как учат в умных книгах, PR - это едва ли не самый ответственный момент любых реформ. Но мы крайне неохотно включаем в бюджет затраты на пропаганду (верно, потому, что никак не готовы выделить на нее добрую половину средств, при том что деньги легко украсть, а эффект сложно контролировать).
Третье. За фасадом экспертных разработок скрывается уйма методологических и фактологических компромиссов и ляпов, прежде всего по части социологии и маркетинга. Мы отметаем свою неспособность разобраться в каком-то аспекте, берем ее как данность, как объективное условие решаемой задачи - и скоренько переходим к реализации (хотя вся "объективность" была в недостатке денег).
Наконец, четвертое - провалы на этапе внедрения. Кто-то скажет, что это не вина проектировщиков. Отнюдь нет. В обязанности советчика входит учет способности клиента выдержать предписания. Ведь у того может не быть нужных кондиций и ингредиентов, без которых предложенный план невыполним, - допустим, нет профессиональных кадров или того, что в деловой среде называется корпоративной культурой, а здесь у нас подразумевает тягу к общему делу и политическую волю. Уметь просчитать ресурсные ограничения такого типа и обойти их - это высший пилотаж. Но как его продемонстрируешь, работая на голом энтузиазме?