Рис. 34. Организация по географическому принципу (по Ф. Котлеру)
Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре , которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым, в свою очередь, подчиняются управляющие по товару , ответственные каждый за производство своего конкретного товара (рис. 35). Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.
Рис. 35. Организация по товарному производству (по Ф. Котлеру)
Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и (или) разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.
Организация по рыночному принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству, представленной на рис. 36. Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.
Организация по товарно-рыночному принципу. Перед фирмами, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. А еще фирма может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т. е. применить так называемую матричную организацию.
Рис. 36. Организация по рыночному принципу (по Т. С. Бронниковой, А. Г. Чернявскому)
Резюме. Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий.
Исторические особенности маркетинговой службы на предприятии.
• Традиционно с 1960-х гг. службы маркетинга развивались отдельно от сбыта , который не желал брать на себя маркетинговые функции. Тогда же получил развитие менеджмент по товару, эффективность которого всегда была под сомнением.
• В 1980-е гг. под гнетом конкуренции и необходимости снижать накладные расходы высшее руководство выяснило, что руководители сбытовых служб вполне могут выполнять функции маркетинга, что к тому же повышает координацию. Более значимую роль стали играть внешние структуры (наряду с прочим это обеспечило перевод части постоянных затрат в переменные). Многие функции были переданы региональным менеджерам, наиболее важные – высшему руководству.
• Затем происходит формирование межфункциональных команд (принятие маркетинговых решений командой, объединяющей представителей разных функциональных служб), оболочечных фирм , усиливаются тенденции к формированию "рыночного буфера" (образование фирм, специализирующихся на маркетинге и сбыте продукции предприятия и действующих на условиях хозрасчета), сетизации маркетинга (вовлечение в выполнение маркетинговых функций других организаций и частных лиц).
11.4. Организационная структура и разработка маркетинговых стратегий
Маркетинговые стратегии и их место в организационной работе
Как уже было сказано ранее, существуют самые разные подходы к разработке организационных стратегий и к реализации маркетинговых кампаний, программ и планов действия. Однако до сегодняшнего момента нет какой-то четкой парадигмы того, каким образом можно разрабатывать организационные стратегии, как анализировать структуру организационного взаимодействия в зависимости от изменения конкурентной среды работы организаций. Следует отметить, что российская организационная среда и российский бизнес-опыт в какой-то степени уникальны, так как именно на их примере была сделана попытка адаптировать западные технологии работы и организационного анализа к условиям деятельности развивающихся рынков. Некоторые специалисты сравнивают понятие стратегии с понятием ведения боевых действий или с ведением войны. Для этих людей стратегия – это некая система мероприятий по захвату рынков, новых территорий распространения и пр. С понятием стратегии тесно связано понятие конкурентного преимущества организаций. Как правило, организационные консультанты работают с теми предприятиями, которые обладают какими-то серьезными стабильными конкурентными преимуществами (например, монопольным правом распространения продукции или доступом к какому-нибудь производственному ресурсу и т. д.). Однако большинство концепций стратегического развития организаций или управления организаций основано на осуществлении управления этим ресурсом на базе прошлого положительного опыта или технологий, которые работали в похожих ситуациях или аналогичных условиях. С другой стороны, мало организационных консультантов и аналитиков говорят о разработке модели по созданию конкурентного преимущества компании.
На самом деле проблема современных технологий разработки организационных стратегий заключается в том, что они не учитывают сами способы их построения, которые во многом определяют их конечный характер и свойства. Кроме того, не многие из вышеназванных технологий ориентированы на то, что у каждой организации есть конечный потребитель продукции, который во многом определяет деятельность каждой организации и ее поведение на рынке. Более того, как показывает опыт психологической работы, четко сформулированные требования каждого потребителя к соответствующему типу продукции позволят организации реализовывать то, что она сама не может реализовать.
Вместе с тем следует понимать, что процесс проектирования организационных стратегий не является задачей внедрения и интеграции соответствующих информационных технологий или программ. Основным ресурсом компании всегда остаются ее кадры, ее профессиональный потенциал. Поэтому специализированная задача для организаций – это создание специализированной системы подготовки кадров и их интеграция в процесс разработки и внедрения. Однако в России, как правило, система подбора кадров построена таким образом, что не учитывает, каким образом тот или иной соискатель способен реагировать на требования и желания клиента в работе соответствующей организации.
Бизнес-план и маркетинговая программа организационной работы
Отдельно следует сказать о бизнес-планах как об инструменте организационного развития и как об инструменте проектирования и развития бизнес-стратегий. Бизнес-план – это четко изложенная, достаточно детальная концепция того, каким образом организация будет зарабатывать для себя деньги. Существует достаточно превратное представление о том, что бизнес-план пишется исключительно для внешнего пользования и основная его цель – это убедить различные категории инвесторов в том, что есть смысл вкладывать средства в то или иное предприятие. Бизнес-план – это скорее целостное понимание организацией того, каким образом она собирается строить свою деятельность и каким образом эта деятельность будет приносить организации прибыль.
В процессе разработки бизнес-планирования и составления бизнес-плана организация должна учитывать следующие аспекты своей работы:
• идеи основателей и владельцев организации;
• возможности получения финансирования и привлечения различных категорий инвесторов;
• состояние рынка/продуктов, на котором данная организация планирует работать.
Следует понимать, что бизнес-план, его конкретные свойства и характеристики определяются тем, каким образом этот бизнес-план был разработан, представители каких функциональных подразделений и при каких обстоятельствах предоставляли для него так называемую входящую информацию. Как показывает практический опыт, любой бизнес-план должен не просто показывать механизмы получения организационной прибыли, но должен быть максимально реалистичным и учитывать все нюансы организационной деятельности.
Основным элементом маркетингового плана можно считать следующие аспекты.
1. Система организационного сбыта продукции на период написания бизнес-плана. Этот раздел написания бизнес-плана отражает то, каким образом организация интегрирует в свою деятельность все маркетинговые правила и аспекты.
2. Бизнес-план обязательно должен включать описание построения производственных процессов на предприятии. Это означает, что полноценный бизнес-план не раскрывает в полной мере все конкурентные преимущества предприятия, но дает инвесторам четкого представления о том, каким образом данное производство организовано и функционирует.