Всего за 74.9 руб. Купить полную версию
61 РОЛЬ МАЛОГО БИЗНЕСА В ИННОВАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Развитие инновационного менеджмента во всем мире является сейчас одной из первоочередных задач. Сущность менеджмента проявляется в управлении, а сущность инновационного менеджмента заключается в поиске, внедрении и дальнейшем развитии инноваций. Этап внедрения инноваций сам по себе является основным признаком перехода компании на новый, более высокий уровень.
Что же касается малых предприятий (фирм), то внедрение новых технологий в их среду означает, что компания наиболее конкурентоспособна. Управлять малыми компаниями намного легче, поэтому их можно направить в любое русло деятельности и внести какие-либо изменения, не понеся при этом больших затрат. А это качество совсем немаловажно в инновационной деятельности при разработке и внедрении нового продукта.
Процесс внедрения инновации – очень трудоемкий, рискованный и затратный. Именно поэтому провести этот процесс в малой компании намного проще, чем на крупномасштабном предприятии. Конечно, это требует немалых вложений, но, сделав шаг в правильном направлении, рассчитав все необходимые затраты, проведя доскональные исследования, изучив ту сферу деятельности, в которой предполагается осуществление деятельности, фирма может оказаться настолько рентабельной и конкурентоспособной, что ее дальнейшее развитие будет только улучшаться.
Главное отличие малых предприятий от крупных заключается в том, что малые фирмы занимаются в основном разработкой новшеств, тогда как крупные осваивают и внедряют их в свое производство. Именно поэтому развитие малых форм бизнеса способствует развитию и самого инновационного менеджмента. Развитие и эффективность деятельности инновационного предприятия во многом зависит от качества разработанного продукта, от степени его проверки и испытанности. В пределах малого предприятия происходит разработка новшества, его проверка на качество и разработка мероприятий и требований, необходимых для успешной и эффективной реализации нового продукта. Так как недостаточное его изучение может привести к огромным потерям компании и даже к разорению, что в свою очередь может отразиться на всей экономике.
Отсюда можно сделать вывод о том, что роль малого бизнеса немаловажна в развитии инновационного менеджмента, так как именно на малых предприятиях более возможно разработать и оценить все стороны инновации при наименьших затратах времени и средств. Тогда как на крупных предприятиях это может привести к огромных затратам.
Развивая малый бизнес, мы развиваем весь инновационный сектор экономики, способствуя становлению инновационной деятельности, развитию инновационных предприятий в уже крупных масштабах.
62 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Стратегическое планирование – это процесс долгосрочного планирования. Игнорировать стратегическое планирование невозможно, так как это отражается на проведении в жизнь инновационных процессов, теряется реальное представление о цели и направлении деятельности. Процесс стратегического планирования – это часть инновационного менеджмента, которая является основой для управления персоналом фирмы.
Стратегическое планирование – это система действий и решений, осуществляемых руководством, результатом которых является разработка индивидуальных стратегий, предназначенных для достижения фирмой запланированных целей.
Стратегическое планирование – это инструмент, дающий возможность принять рациональное управленческое решение. Основной задачей стратегического планирования является внедрение и обеспечение нововведений и изменений в фирме.
Существует 4 базовых вида управленческой деятельности в области процесса стратегического планирования:
1) распределение ресурсов – заключает в себе внедрение ограниченных управленческих ресурсов, таких как фонды. Происходит дробление крупной фирмы на несколько менее объемных для сокращения числа менеджеров и обслуживающего персонала с целью экономии средств и инвестирования их вновь;
2) адаптация к внешней среде – сфера деятельности, направленная на формирование деловых позитивных отношений фирмы с ее окружением. Фирма должна быть адаптирована к внешним благоприятным и неблагоприятным воздействиям, иметь возможность выявлять и обеспечивать эффективное реагирование стратегии на внешние условия, т. е. иметь возможность для создания новых подходящих условий с помощью рассмотрения более совершенных производственных систем посредством взаимодействия с обществом в целом;
3) внутренняя координация – это координация стратегической деятельности для изучения положительных и отрицательных сторон деятельности и для достижения оптимальной интеграции внутренних мероприятий. Организация оптимальных внутренних мероприятий в фирме является необходимой частью всей управленческой деятельности;
4) стратегическое организационное предвидение – принимается во внимание опыт принятых в прошлом стратегических решений, сотрудники фирмы повышают уровень своего профессионализма, корректируют в нужном направлении стратегическое планирование деятельности фирмы.
Общая модель стратегического планирования: миссия и цель фирмы, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, оценка, реализация и выбор стратегии, анализ стратегических альтернатив.
63 КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С этой целью фирма разрабатывает долгосрочную программу своих действий на рынке. Эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – это система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, которые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.
Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, поэтому они являются инновационными стратегиями.
Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.
Самым доступным является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, которые внедряют улучшающие инновации.
Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:
1) плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
2) стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
3) по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные. Выделяют 2 группы инновационных стратегий:
активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые).
Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе которого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к которой относятся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.
Для достижения лидирующих позиций на рынке необходимо осуществление следующих стратегий:
1) создание нового рынка;
2) стратегия непрекращающихся совершенствований;
3) лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.
Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.
Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.
64 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
С экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus – "разный" и facer – "делать") – это одновременное развитие нескольких не взаимосвязанных технологических видов производства и обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и услуг.
Диверсификация дает возможность фирмам держаться на плаву при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий перекрываются прибылью от других видов продукции, приносящих стабильную и высокую прибыль.
Процесс диверсификации связан прежде всего с выходом компании на новые рынки. То есть она либо увеличивает, расширяет рынок сбыта своей уже существующей продукции, либо создает другую продукцию для реализации ее на иных, новых рынках. Создание новой продукции связано с применением новых технологий, с большими финансовыми вложениями.
Однако такой, как правило, сложный, трудоемкий, длительный и дорогостоящий процесс оправдывает себя вполне эффективно. Функционирование компании зависит уже не от жизненного цикла одного продукта, а от разнообразия выпускаемой продукции, от степени охвата рынков сбыта.
При этом решаются не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если находят применение в различных областях бизнеса, то это – диверсифицированная компания.