Всего за 74.9 руб. Купить полную версию
идеями между предприятиями и научными организациями в целях использования нововведений и дальнейшего эффективного развития региона;
4) технологические центры – обслуживающие компании, которые созданы для более эффективного развития новых высокотехнологичных фирм;
5) конгломераты технокомплексов и научных парков – направлены на объединение инновационных фирм и преобразование регионов в высокотехнологичные зоны. Технополисы являются научно-производственными комплексами. Они полностью осуществляют технологическую цепочку от фундаментальных исследований до реализации новой продукции, а также предполагают оптимальное сочетание деятельности исследовательских институтов, предприятий промышленности, деловых, обслуживающих и коммерческих структур, а также местных органов власти.
Создание технополисов способствует "скапливанию" всех необходимых условий для развития высокотехнологичного производства. Также происходит выравнивание недостаточно развитых в социально-экономическом отношении районов, меняется их инфраструктура.
Технополисы являются достаточно "молодым" явлением не только в нашей стране, но и в развитых странах. Именно поэтому они недостаточно хорошо изучены. Однако необходимость их существования обусловлена их положительным влиянием на экономическое и социальное развитие страны и регионов.
47 ОСОБЕННОСТИ И ЗНАЧЕНИЕ МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ФИРМ
Согласно Федеральному закону от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" под субъектами малого и среднего предпринимательства подразумеваются хозяйствующие субъекты (юридические лица и индивидуальные предприниматели), отнесенные в соответствии с условиями, установленными данным Федеральным законом, к малым предприятиям, в том числе к микропредприятиям и средним предприятиям.
Большую часть малых фирм сегодня составляют так называемые венчурные фирмы, которые специализируются на исследованиях и разработках, производстве новой продукции. Их создают ученые-исследователи, новаторы. Такие фирмы, как правило, не занимаются производством продукции, они только передают свои разработки другим, более крупным компаниям. Также венчурные фирмы могут являться дочерними компаниями крупных организаций.
Особенности венчурных фирм заключаются в следующем:
1) долевое участие инвестора в капитале фирмы;
2) предоставление средств на достаточно длительный срок;
3) активная роль инвестора в управлении финансирования им фирмы.
На современном этапе развитие малого предпринимательства определяется следующими факторами:
1) внедрение во все сферы экономики различных видов микроэлектронной техники, не требующей больших производственных площадей и стартовых инвестиций, но позволяющей резко упростить и удешевить коммуникационные связи, процесс принятия эффективного управленческого решения;
2) принятие государствами законодательных актов по налоговым и другим льготам малому предпринимательству;
3) государственная и внебюджетная поддержка финансирования рискового венчурного бизнеса;
4) гибкость и адаптивность малых фирм в связи с небольшой численностью их сотрудников к требованиям рынка и достижениям научно-технического прогресса;
5) повышение интеллектуального уровня научных сотрудников и их стремление к свободе в творческой деятельности;
6) более высокая эффективность конечных результатов инновационной деятельности малых фирм и более быстрая отдача инвестиций по сравнению с крупными компаниями и корпорациями.
Однако существуют также и факторы, оказывающие влияние на сдерживание роста их количества. К таким факторам можно отнести:
1) большой риск инвестирования в связи с малой номенклатурой выпускаемых товаров и выполняемых услуг. Таким образом, при не реализации этого товара компания терпит банкротство;
2) значительные трудности в налаживании производства из-за отсутствия необходимого производственного потенциала;
3) слабая инфраструктура фирмы и ее незащищенность.
48 СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Различают следующие основные типы структур инновационных организаций:
1) линейная – планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали от руководителя к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции;
2) функциональная – планирование работ и их последующий контроль осуществляются функциональными подразделениями фирмы, а сама работа выполняется производственными подразделениями;
3) линейно-функциональная – планирование работ и их последующий контроль осуществляются функциональными подразделениями фирмы, сама работа выполняется производственными подразделениями. При этом все подчиняются руководителю;
4) матричная, или штабная, – в линейно-функциональную структуру добавочно включают генеральных конструкторов и менеджеров по проектам с функциями контроля за конкурентоспособностью;
5) бригадная – в фирме организуются комплексные бригады из 10–15 сотрудников (конструкторов, технологов, экономистов, рабочих и других) для проведения отдельных работ и производства составных частей изделия;
6) дивизиональная – эта структура используется только для многономенклатурных концернов, разделенных на производства по типу изделий. Функциональные подразделения присутствуют и у отдельных производств, и у всего концерна в общем.
Все перечисленные типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.
Для выбора конкретной структуры! конкретного предприятия необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру. К таким факторам относят:
1) развитие специализации и кооперирования производства;
2) автоматизацию управления;
3) использование при проектировании структуры и функционировании системы инновационного менеджмента комплекса научных подходов;
4) следование правилам принципов рациональной организации производственных процессов;
5) переход на проблемно-целевую структуру уже имеющихся структур управления. Базисные правила формирования проблемно-целевой структуры фирмы:
1) целевой подход;
2) комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия;
3) ориентация на проблемы;
4) курс на определенные изделия или рынки при создании структур подразделений по конкретным товарам или рынкам, организацию финансового плана предприятия;
5) отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации достижения целей предприятия;
6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
7) обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров.
Таким образом, структура характеризуется количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию, структурой целей, содержанием положений о должностных инструкциях.
49 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
В переводе с английского реструктуризация переводится как "перестройка структуры! чего-либо". Рассматривая фирму как сложную систему, на которую влияют факторы внешней и внутренней среды, дадим определение понятию "реструктуризация компании".
Реструктуризация компании – это видоизменение структуры фирмы, а также ее составляющих, формирующих бизнес, в связи с факторами или внешней, или внутренней среды. Она включает в себя такие действия, как совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Базовый источник, по причине которого фирмы стараются провести реструктуризацию, как правило, возникает из-за низкой эффективности их деятельности на определенной ступени, характеризующейся неприемлемыми финансовыми показателями фирмы, недостаточностью оборотных средств, высокой степенью кредиторской задолженности.
Впрочем, и некоторые успешные компании часто проводят незначительные структурные преобразования. Используя реструктуризацию фирмы, они хотят получить в результате увеличение конкурентоспособности фирмы с дальнейшим ростом ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании выбирается одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.
Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных модификаций, направленный на подъем инвестиционной привлекательности фирмы, на раскрытие ее потенциалов по привлечению внешнего финансирования и увеличения роста стоимости. Реализация этого типа реструктуризации нацелена на осуществление целей фирмы на протяжении длительного времени. Результатом успешного проведения данного вида реструктуризации является повышение конкурентоспособности фирмы, увеличение объемов поступающих доходов, а также рост стоимости ее собственных капиталов. Реализация оперативной, стратегической реструктуризации может затрагивать и все компоненты системы бизнеса, и отдельные ее части. Формы реструктуризации классифицируются по масштабу охвата структурных изменений: частичная и комплексная.
Реструктуризация – это одна из самых сложных управленческих задач, этот вывод можно сделать на основе международной практики и опыта реструктуризации в России. В процессе реструктуризации необходимо учитывать огромное количество ограничений и индивидуальную особенность той фирмы, в границах которой она претворяется в жизнь. Следовательно, проводить ее необходимо, уже имея четкие поставленные цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.