Короче – очень грамотный стратегический и операционный маркетинг сделал эти компании богатыми и даже культовыми в США, но последующие ошибки в маркетинге обанкротили General Motors и Chrysler и значительно снизили долю рынка Ford.
Банкротство компаний General Motors и Chrysler в 2009 году доказывает, что стратегию и тактику компании должны формировать высокообразованные маркетологи в соответствии с законами стратегического и операционного маркетинга, а не акционеры и не генеральный директор по своей интуиции или по личным вкусам и тем более не финансисты-бухгалтера-счетоводы. Маркетинг должен занимать ключевую и главную управленческую роль в компании. С крахом General Motors и Chrysler эпоха власти акционеров и финансистов подошла к логическому концу – для выхода из кризиса должна начаться эпоха власти маркетологов в бизнесе. Иначе мир никогда не выйдет из кризиса. И нынешний экономический кризис только ускорит этот процесс – все компании, которые игнорируют законы маркетинга, обанкротятся, а те, что поставят маркетинг во главе – выживут и разбогатеют.
1.5.4. Маркетинг – наука о создании успешного бизнеса
Для создания успешного бизнеса уже есть целая наука – маркетинг.
Чтобы создать успешный бизнес с нуля, надо провести маркетинговое исследование – опросить потребителей целевой аудитории о том или ином товаре и обработать полученные данные по законам математической статистики, чтобы исключить статистические ошибки.
Затем начинается работа стратегического маркетинга – сегментирование, позиционирование, выработка маркетинговой стратегии и пр. Просчитывается, сколько на каком рынке можно заработать и какие конкретно нужны инвестиции. Анализируются возможности и угрозы компании, ее сильные и слабые стороны (это SWOT-анализ) и пр. Выбирается наиболее подходящий сегмент.
И только после этого начинается реклама.
Если же игнорировать законы маркетинга, то с большой вероятностью можно прогореть, даже если это General Motors.
Ключ к успеху в бизнесе – надо нанять на пост директора по маркетингу человека с высшим экономическим образованием, лучше – от западной бизнес-школы. И он должен формировать стратегию и тактику компании. И главное – не мешать ему.
1.6. Гипер-SWOT-анализ – новый инструмент повышения конкурентоспособности и формирования стратегии
Эта статья опубликована в журнале Экономика и Финансы, 2013, No. 1–6, стр. 24–25.
Аннотация:
В статье предлагается новый инструмент анализа в стратегическом маркетинге – развитие SWOT-анализа с учетом сильных и слабых сторон нескольких конкурентов. Предлагаемый гипер-SWOT-анализ с учётом одного конкурентов строится не на плоской двухмерной матрице, а в кубе. Высшим стратегическим приоритетом развития является ячейка куба на пересечении слабых сторон анализируемого конкурента, сильных сторон компании и возможностей внешней среды. Каждый конкурент анализируется по отдельности. Предлагаемый автором гипер-SWOT-анализ – это новый инструмент анализа конкуренции, он позволяет точнее вырабатывать маркетинговую стратегию компании в условиях конкуренции, чем обычный SWOT-анализ.
Ключевые слова: SWOT-анализ, конкурентоспособность, конкурентный анализ, стратегия, маркетинг, менеджмент.
Метод анализа сильных и слабых сторон
В стратегическом маркетинге для формирования стратегии развития есть различные аналитические инструменты, среди них
– SWOT-анализ, те. анализ сильных и слабых сторон внутренней среды [1] и анализ возможностей и угроз внешней среды. Он назван по первым буквам английких слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности),
Threats (угрозы). Для разумного анализа сложного многокомпонентного явления следует применять к нему SWOT-анализ. Он достаточно общий и поэтому подходит для анализа самых разных явлений – продукции, компании, человека, страны и пр. Он позволяет находить и исправлять свои слабые стороны, защищаться от угроз и вырабатывать стратегию успешного развития, т. е. прогрессировать.
Он может быть качественным и количественным, строится на двухмерной матрице и при этом пересечение самых сильных сторон компании с наилучшими возможностями определяет лучший стратегический приоритет развития, а пересечение угроз и слабых сторон – центральную проблему, которую надо решать укреплением слабых сторон.
Однако этот классический SWOT-анализ не учитывает фактора конкуренции. На рынке могут быть другие аналогичные фирмы – конкуренты, которые, тоже могут проводить SWOT-анализ. Как выработать конкурентную стратегию в данном случае?
Расширение SWOT-анализа с учетом конкуренции
Я предлагаю расширение стандартного SWOT-анализа – гипер-SWOT-анализ. Это – сравнительный SWOT-анализ нескольких конкурентов, он позволяет точнее вырабатывать маркетинговую стратегию компании в условиях конкуренции, чем обычный SWOT-анализ и находить те возможности развития в условиях конкуренции, которые не даёт обычный SWOT-анализ, например:
• сравнительный анализ своих сильных сторон, слабых сторон конкурентов и возможностей внешней среды позволяет точнее выделять стратегический приоритет развития,
• а сравнительный анализ сильных сторон конкурентов, своих слабых сторон и угроз внешней среды даёт дополнительную возможность для исправления своих слабых сторон.
Поэтому, помимо классического SWOT-анализа, я предлагаю также проводить SWOT-анализ конкурента и затем сравнивать сильные стороны компании и слабые стороны конкурента перед лицом общих возможностей и угроз внешней среды. Это можно назвать термином гипер-SWOT-анализ.
Для наглядной демонстрации рассмотрим гипер-SWOT-анализ с учетом одного конкурента.
При анализе одного конкурента придется построить не двухмерную квадратную матрицу, а трехмерный куб, в котором на оси х – возможности и угрозы внешней среды, на оси у – сильные и слабые стороны компании, а на оси z – сильные и слабые стороны одного конкурента.
Можно ввести следующие обозначения ячеек:
S – сильные стороны компании W – слабые стороны компании,
O – возможности внешней вреды,
T – угрозы внешней среды,
S1 – сильные стороны 1 – го конкурента,
W1 – слабые стороны 1 – го конкурента,
Sn – сильные стороны n-го конкурента,
Wn – слабые стороны n-го конкурента.
При этом стратегический приоритет развития уже находится не в квадрате пересечения сильных сторон компании и возможностей внешней среды SO, а в кубе пересечения слабых сторон анализируемого конкурента , сильных сторон компании и возможностей внешней среды SOW1, т. е. в данном случае стратегический приоритет является уже функцией не двух, а трёх переменных.
Аналогично и из центральных проблем WT наиболее опасной будет проблема в сегменте WTS1.
Обычный SWOT-анализ, применяемый в двух конкурирующих компаниях, не учитывая сильные и слабые стороны конкурентов, выделяет сегмент SO в качестве стратегического приоритета для обеих фирм. Однако, с точки зрения гипер-SWOT-анализа, сегмент SO включает в себя два сегмента – SOW1 и SOS1. При этом очевидно, что фирме будет значительно легче работать в сегменте SOW1 – приняв во внимание слабые стороны конкурента, чем в SOS1, т. е. на том поле боя, где обе компании сильны. При лобовой бойне SOS1 велики расходы на рекламу у обеих компаний.
Кроме того, гипер-SWOT-анализ прямо указывает на вариант исправления своих слабых сторон посредством проведения сравнительного анализа сильных сторон конкурентов и своих слабых сторон.
Таким образом, предлагаемый мной гипер-SWOT-анализ позволяет точнее вырабатывать маркетинговую стратегию фирмы, делать ее более эффективной и выгодной, направляя инвестиции преимущественно в сектор SOW1, что позволяет легче завоевывать целевой сегмент рынка.
Качественный гипер-SWOT-анализ с учетом одного конкурента строится на 3-мерной матрице в кубе. Гипер-SWOT-анализ с учетом двух или более конкурентов строится уже в 4-мерном или n-мерном пространстве, но это неудобно и ненаглядно. Поэтому проще рассматривать каждого конкурента по отдельности в кубической ячейке на пересечении слабых сторон конкурента, сильных сторон компании и возможностей внешней среды SOW1.
Для поиска сильных и слабых сторон с целью включения их в гипер-SWOT-анализ рекомендую использовать книгу Дженстера и Хасси [1].
Выводы
В статье выработан новый инструмент анализа конкуренции и повышения конкурентоспособности в стратегическом маркетинге – гипер-SWOT-анализ, который строится на кубической матрице, а не на квадратной.
Стратегический приоритет развития находится в кубической ячейке пересечения слабых сторон анализируемого конкурента, сильных сторон компании и возможностей внешней среды SOW1.
Предлагаемый автором гипер-SWOT-анализ позволяет точнее вырабатывать маркетинговую стратегию компании в условиях конкуренции, чем обычный SWOT-анализ, делать ее более эффективной и выгодной тем, что инвестиции времени и денег в большей степени направляются в сектор SOW1, что позволяет легче завоевывать целевой сегмент рынка и повышает коэффициент возврата капитала компании ROI.
Список литературы [1] Дженстер П., Хасси Д., (2003) Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. Пер с англ. – Москва, Вильямс [Jenster P, Hussey D (2001) Company analysis. Determining strategic capability, John Wiley & Sons, NY]