Всего за 459 руб. Купить полную версию
И все же некоторые крупные компании тоже способны дать будущему основателю импульс, который впоследствии поможет основать стартап. К примеру, те, кто работали в международной фармацевтической компании Baxter в 1970-е гг., были неплохо подготовлены к созданию стартапов в сфере биотехнологий, поскольку Baxter поручала перспективным сотрудникам руководство отдельными участками работы и это помогало им приобрести соответствующие знания и навыки, наладить нужные контакты и обрести уверенность в себе31. И действительно, почти четверть стартапов биотехнологического профиля, которые вышли на открытый рынок в 19791996 гг., имела в своем составе тех, кто работал в Baxter. При этом те, кто работали в Abbott Labs, компании, которая была конкурентом Baxter, в основном имели узкую специализацию, и поэтому среди персонала стартапов, вышедших на открытый рынок, бывшие сотрудники Abbott встречались гораздо реже. Хорошей школой для будущего основателя является участие в разработке новых продуктов в крупных компаниях или создании подразделений в новых странах.
Хотя в GTE Барри приобрел некоторый предпринимательский опыт, из-за долгой работы в крупной компании в его подготовке был ряд пробелов, которые пришлось ликвидировать при создании собственного стартапа. Ему не приходилось заниматься привлечением внешнего капитала, управлять советом директоров и преодолевать трудности, связанные со стремительным ростом компании. Барри немного поработал в двух стартапах, но этого было недостаточно, чтобы устранить пробелы. «Общаясь с инвесторами, я чувствовал, что не разбираюсь в альтернативных вариантах финансирования, рассказывает он. Я знал лишь о возможности использовать венчурный капитал». Представляя свою идею венчурным капиталистам, Барри обнаружил, что его бизнес-план, как две капли воды похожий на те, что он составлял в GTE, перегружен подробностями, в которых тонет самое важное.
Раздобыв необходимые средства, Барри столкнулся с новыми трудностями, он не знал, как руководить советом директоров, во главе которого стояли венчурные капиталисты. Работая в GTE, он не сталкивался с подобными структурами, и теперь на подготовку к заседаниям совета директоров у него уходила масса времени.
Поначалу Барри считал совет директоров своим боссом и тратил массу времени, чтобы выполнить его указания. Позднее он понял, что ему предоставлена гораздо большая свобода действий, чем наемному работнику, выполняющему распоряжения начальства. Кроме того, Барри не сразу понял, какие обязанности он может делегировать, а какие нет. Подобно
многим другим основателям, ему было сложно поручать работу другим и отказываться от контроля за принятием решений.
Кроме того, Барри обнаружил, что рост стартапа порождает проблемы управления, отличные от тех, с которыми он сталкивался в GTE. «Расстановка приоритетов для стартапа куда важнее, чем для стабильного бизнеса, говорит он. Я понял, что мне нужны те, кто способен не только определить приоритетность текущих задач, но и решить, что не надо делать Когда компания невелика, преследуя ту или иную цель, вы тратите драгоценные ресурсы.».
Значение нетрадиционного опыта
Формирование социального и денежного капитала
Глава 1 Введение
Частоте неудач, которую отмечает Стинчкомб, посвящено немало исследований. К сожалению, исследователи уделяют основное внимание внешним причинам, а не многочисленным внутренним проблемам, которые определил Стинчкомб[1]. Об основных рисках предпринимательской деятельности, которую мы так любим называть душой экономики, известно до странности мало. Как сказал об этом экономист Амар Бхайд: «Предприниматели, создающие новые компании, чаще удостаиваются восхищения, чем изучения»3.
В этой книге рассматриваются те исключительно важные проблемы, которые приходится решать всем основателям и стартапам.
Зачастую эти проблемы представляют собой закономерный результат известных дилемм, с которыми сталкивается любой стартап в процессе роста и развития, я называю их «дилеммами основателя». Одна из таких дилемм возникает на каждом этапе развития компании, это необходимость сбалансировать стремление к богатству и контролю, найти компромисс между увеличением стоимости компании и удержанием рычагов власти. Проблема усугубляется тем, что выбор, сделанный основателем на ранних этапах, может привести к неожиданным и весьма серьезным последствиям4 в долгосрочной перспективе, поскольку порой естественные склонности увлеченность, оптимизм и избегание конфликтов ведут к недальновидным решениям. В книге подробно рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются или которые создают основные участники создания стартапа, начиная с главного основателя и включая соучредителей, наемных работников и инвесторов.
Потратив более десяти лет на работу с сотнями основателей стартапов и будущих предпринимателей, я собрал и проанализировал данные почти 10 000 создателей компаний в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе. Эта книга создана на основе моего собственного массива данных и наблюдений за тем, как реальные люди создают новые компании и сталкиваются с дилеммами, выявленными в ходе исследования. Мы подробно рассмотрим опыт Эвана Уильямса, молодого предпринимателя, который в середине 1990-х гг. переехал из аграрного штата Небраска в район Сан-Франциско потерпев неудачу при создании стартапа у себя на родине, он рассчитывал воспользоваться всплеском популярности интернет-компаний. Самостоятельно освоивший веб-дизайн и программирование, Эван понимал, что интернет-приложения особенно позволяющие публиковать в Сети собственные материалы имеют огромный потенциал, и создал Blogger, один из первых и наиболее популярных веб-сервисов для блогинга. Позднее он основал компанию Odeo, с ее помощью пользователи, не имеющие специальной подготовки, могли создавать и распространять аудиоконтент.