действия одновременно, опираясь на доступность всей актуальной, полной, непротиворечивой информации в системе.
Причина этого кроется в том, что информация стала жизненно важным ресурсом для предприятия и по важности не уступает традиционным ресурсам, таким, как рабочая сила, материалы, финансы и время.
ТАБЛИЦА 1.1
Хронология прорывов в улучшении производительности труда вплоть до XX века
| Год | Стадии повышения эффективности труда | Первооткрыватель |
| 1690 | Разделение труда | Адам Смит |
| 1890 | Научное измерение | Фредерик Тэйлор |
| 1900 | Конвейерное производство | Генри Форд |
| 1920 | Промышленное машиностроение | Ф. Гибрет и Фредерик Тэйлор |
| 1930 | Движение за человеческие отношения | Элтон Майо |
| 1950 | Японская революция качества | Дж. М Джуран и У. Е. Демминг |
| 1960 | Планирование требований к материалам | Уильям Орлики |
| 1970 | Планирование ресурсов производства | Оливер Райт |
| 1970 | Специализированное предприятие | Уикхэм Скиннер |
| 1980 | Тотальное управление качеством | Филип Кросби |
| 1980 | Точно в срок | Таичо Оно |
| 1980 | Производство, интегрированное с компьютерами | |
| 1980 | Технология оптимального производства | Элияху Гольдратт |
| 1980 | ISO 9000 | NASI |
| 1980 | Производство на мировом уровне | Ричард Шонбергер |
| 1990 | Массовое изготовление на заказ | Стэн Дейвис и Б. Джозеф Пайн II |
| 1990 | Единичное производство | Джонс & Руз |
| 1990 | Реинжиниринг бизнес-процессов | Майкл Хаммер |
| 1990 | Управление цепочками поставок |
Таким образом, ERP похожа на супермаркет функций и процессов, среди которых надо просто выбрать нужные конкретной компании. ERP обеспечивает внедрение тщательно спроектированных, безупречно работающих систем непосредственно в мир пользователей, где не элитарность продукта определяет его ценность. Истинная ценность в том где, когда и как он может работать на благо потребителя. По сути, это окончательное превращение IT-продуктов и услуг в обычный товар!
Менеджмент через сотрудничество
Компании научились эффективно перестраиваться, упрощать свою структуру и усиливать интеграцию через традиционные функциональные границы между подразделениями. Все большее значение придается расширению полномочий сотрудников и созданию многофункциональных рабочих команд. В этой книге я выдвигаю предположение, что в наши дни мы становимся свидетелями самой фундаментальной трансформации способов ведения бизнеса за последнее столетие.
Эти перемены, в основном вызванные информационной революцией последних десятилетий, характеризуются доминирующей тенденцией к интеграции различных областей ведения как внутренних, так и внешних дел компании. Лейтмотив этой новой системы менеджмента сотрудничество, что подразумевает изменения в организационной структуре. Обобщенно эту плеяду новых концепций и практик я называю «Менеджмент через сотрудничество» (Management by Collaboration, МВС). Такие ERP-системы, как SAP R/3, являются главными инструментами для создания новой организации работы, где такой менеджмент является основной движущей силой.
МВС основан на человеческих отношениях, которые по своей природе динамичны и постоянно развиваются. По мере того, как условия организационной среды все больше усложняются, объединяются, и, следовательно, приводят к усилению конкуренции, МВС обеспечивает надежную структуру для решения проблем улучшения производительности, развития потенциала и адаптации к изменчивой среде. МВС, в том виде, как эта концепция заложена в таких ERP-системах, как SAP, оказал значительное влияние на стратегию, структуру и культуру предприятия.
Истинный смысл Менеджмента через сотрудничество заключается в том, что этот тип управления по своей сути отвечает природному желанию человека иметь цель в жизни, его стремлению к взаимовыгодным отношениям и привязанностям, стремлению быть полезным для других, что, собственно, и составляет суть сотрудничества. Причем такие отношения возможны как между людьми, так и между отделами компании и даже между компаниями. Любые отношения подразумевают
некую цель, и проявляются посредством различных действий, в основном командных; таким образом, отношения нацелены на достижение этой цели через соответствующие оптимальные действия.
Так как сотрудники компании, участвующие в таком процессе или отношениях, начинают играть более важную роль в работе предприятия, МВС не только укрепляет их мотивацию и профессионализм, но и развивает конкурентоспособность и возможность решать проблемы на уровне всей организации. МВС подчеркивает важную роль как топ-менеджеров, так и простых исполнителей. Таким образом, этот подход объединяет все предприятие посредством простых концепций, таких, как отношения, процессы, команда. Менеджмент через сотрудничество прекрасно подходит для решения традиционных управленческих задач, в том числе и для развития организации. Другие задачи включают в себя организационный план и структуру, определение ролей и концепцию работы, продуктивность и качество, каналы обмена информацией и культуру компании, а также такие моменты работы с сотрудниками, как их поведение, восприятие, ценности и мотивация.