Эстер Дерби Психология управления изменениями: Семь главных правил
Редактор Ирина Беличева
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта О. Равданис
Дизайн обложки Ю. Буга
Корректоры М. Смирнова, Т. Редькина
Компьютерная верстка М. Поташкин
© Esther Derby, 2019.
First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Предисловие
Модель «Кеневин», которую ее создатели Сноуден и Бун описали в своей новаторской статье 2007 г. «Лидерская модель принятия решений» (A Leader's Framework for Decision Making), выделяет четыре типа систем: упорядоченные простые, где существуют и применяются оптимальные практики; упорядоченные сложные, где есть по крайней мере одно правильное решение и используются специальные знания; сложные, где нужно изобретать новые подходы; хаотичные, где лучший способ действий быстро стабилизировать ситуацию; а также промежуточное состояние неопределенности. В упорядоченных простых и упорядоченных сложных системах причина и результаты явственно заметны. В сложных и хаотичных их можно обнаружить только задним числом.
Сноуден и Бун описывают сложные системы следующим образом:
В сложном контексте нельзя отыскать правильные ответы. Это все равно как разница между, скажем, «феррари» и бразильским тропическим лесом. «Феррари» сложный механизм, но опытный механик может разобрать его и собрать снова, не изменив ничего. Структура машины неизменна и является суммой составляющих ее частей. А вот тропический лес все время трансформируется некоторые виды животных и растений исчезают, погодные условия нестабильны, аграрный проект меняет направления рек, и целое здесь гораздо больше, чем сумма отдельных элементов. Это область «неизвестного неизвестного», и именно к такой системе тяготеет бо́льшая часть современного бизнеса.
наблюдения и опыт свидетельствуют о том, что чаще всего применение этих, по-видимому, разумных подходов к сложным проблемам приводит к разочарованию. Ситуации, с которыми я имею дело, нельзя преодолеть напрямую путем найма лучших сотрудников, внедрения определенных процессов или применения новых инструментов. С ними можно работать (не хочу говорить «их можно разрешить»), только обращаясь к многочисленным и запутанным факторам влияния и уделяя внимание обучению.
Книга написана в первую очередь для людей вроде меня, в чьи служебные обязанности не входит управление изменениями, но кому тем не менее необходимо менять стиль работы сотрудников и результативность организации. Среди них менеджеры, руководители, консультанты, начальники отделов, рядовые члены команды, коучи словом, все, кто хочет повысить эффективность деятельности компании.
Но и тем, для кого управление изменениями является прямой обязанностью, книга тоже будет полезной она продемонстрирует еще один подход к проведению коренных преобразований в сложных условиях.
Изложенные здесь семь правил скрупулезное дополнение к системным и ориентированным прежде всего на человека мерам в работе с большими коллективами. Они применимы к ситуациям, в которых нет одного-единственного правильного решения, когда группе лучше придумать что-либо самостоятельно и когда нужно найти новый подход к проблеме. Эти семь правил не образуют общего процесса, и они не нацелены на то, чтобы их выполняли ступенчато, хотя разумно начать с самого первого: «Стремитесь к соответствию».
Оказалось, что довольно много. Я наблюдала за тем, как моя работа оказывает существенное влияние на людей. Я узнала, что даже незначительные поправки в условиях способны изменить модели работы. И я была свидетелем того, как системно значимые модели упорно сохраняются, несмотря на усилия трансформировать результаты с помощью стимулов, обучения и стандартизации процессов. Мой начальный опыт научил меня обращать внимание на намеренные и случайные изменения и их воздействие на людей и системы.
Первым заданием, которое я получила, было написать программу для оценки стоимости производства лент для стайлинга салонов автомобилей и составления прайсов для покупателей. Это было сложно, но увлекательно, не говоря уже о возможности научиться чему-то новому. Я узнала о процессе производства, разнообразных типах клейкой ленты и о том, чем именно покупатели хотят украшать свои машины. Поскольку моей обязанностью было писать код, я тогда еще не задумывалась над тем, как моя программа может повлиять на жизнь людей.
Когда программа была готова, я случайно подслушала спор генерального директора компании с главным инженером. Генеральный настаивал, чтобы его собеседник использовал новую программу. Сейчас я уже не помню ни как выглядел инженер, ни как его звали, но тот разговор навсегда засел у меня в памяти.