Таким образом, в зависимости от конечной цели специалисты применяют различные приемы работы с бизнес-процессами (рис. 2.4.2).
2.5. Примеры корневых моделей бизнес-процессов [3]
Слабой стороной современной библиотеки корневых моделей БП является их разобщенность, разноплановость, неинтегрированность. Авторы этих моделей при их разработке действовали независимо друг от друга, в отсутствии принимаемых всеми сторонами стандартов описания. Модели разработаны в разных понятийных системах координат и плохо коррелируют между собой, по-разному представляют одни и те же бизнес-процессы, по-разному отражают объекты и уровни детализации, по-разному группируют аналогичные БП и по-разному определяют даже границы подобных БП.
Поэтому, говоря о библиотеке типовых моделей, здесь надо не преувеличивать и не приуменьшать ее значение. Хорошо, что эта библиотека есть, хорошо, что ее (или отдельные образцы из этой библиотеки) можно использовать как опорные решения, но прямое использование, без доработки, без адаптации решения к условиям конкретной компании вряд ли эффективно.
Рынок, исследование рынка (маркетинг).
Проектирование продукции, товаров, услуг.
Планирование и организация производства.
Планирование и организация снабжения заданных объемов производства.
Производство продуктов (услуг).
Сбыт продукции.
При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавочную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов (услуг).
Здесь показана цепочка процессов, которая влияет на конечную стоимость и на потребительские свойства производимых продуктов (услуг).
К вспомогательным процессам относятся те, которые формируют инфраструктуру компании и обслуживают основные процессы. Конечно, можно заметить, что такое разделение процессов на поддерживающие и основные не строгое и является предметом договоренности, т. е. корневая модель БП, состав БП и порядок их классификации выступают предметом договоренности в руководстве компании.
Модель производственно-торговой компании (см. рис. 2.5.2). К основным процессам в другой часто упоминаемой модели относятся следующие БП:
маркетинг;
разработка продуктов и услуг;
производство продукции;
управление снабжением, сбытом и доставкой;
осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов.
Видно, что названия этих БП в чем-то коррелируют, в чем-то связаны, в чем-то напоминают названия процессов из предыдущей модели, и это действительно так.
К поддерживающим процессам в этой модели отнесены:
совершенствование деятельности (по-другому это можно назвать бизнес-инжинирингом);
управление защитой окружающей среды;
управление внешними связями;
управление финансами;
управление корпоративными службами;
управление персоналом;
управление инфраструктурой компании;
управление юридическими услугами;
планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);
снабжение;
разработка и сопровождение систем (технологий).
Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.
Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании,
в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.
Модели выступают опорными, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми в том смысле, что они, вообще говоря, напрямую не переносятся.
разработка стратегии;
бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;
организация вывода продукции (услуг) на рынок;
организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;
послепродажный сервис клиента;
бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.
К поддерживающим БП в модели относятся:
управление человеческими ресурсами;
управление финансовыми ресурсами;
ИТ-поддержка;
обеспечение безопасности;
управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);
прочие сопровождающие и офисные БП.
Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.
Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.