Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддерживающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.
Еще одна важная область деятельности компании это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Итак, основные бизнес-процессы:
образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.
сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП.
Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:
направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;
обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.
Бизнес-процессы развития:
нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);
обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления:
нацелены на управление всеми тремя группами БП, т. е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т. е. стратегическое управление это управление БП развития.
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т. е. стратегии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления компании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятельности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества и эффективности исполнения они могут быть востребованы вне компании и представляться на рынок.
Разные группы бизнес-процессов исполняются подразделениями с необходимой профильной специализацией. В практике бизнеса могут применяться нотации описания бизнес-процессов, позиционирующие на организационной схеме подразделения в зависимости от типологии исполняемых бизнес-процессов (рис. 2.2.6).
2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование [3]
Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.
Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.
Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) вверх (агрегированно), а потом наоборот.
Реализация подхода «описываем сверху от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:
системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);
наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);