Всего за 259.9 руб. Купить полную версию
1) поддержанием инфраструктуры, ремонтами и техническим обслуживанием;
2) мероприятиями по снижению затрат;
3) программами оптимизации численности, повышения квалификации персонала;
4) программами в области качества.
Существуют программы, связанные с большими затратами, однако необходимые для удержания позиций на рынке и сулящие будущие прибыли:
1) проекты разработки и внедрения новых видов продукции;
2) программа технического перевооружения, исследовательская деятельность.
Помимо этого, предприятие ведет работы в областях, которые ложатся на себестоимость, хотя и не приносят добавленной стоимости:
1) мероприятия в области промышленной безопасности и охраны труда;
2) экологические программы;
3) общественные и социальные программы компании.
В каждом из этих мероприятий и проектов заняты люди, каждое из них требует затрат. Каждому специалисту его задачи кажутся приоритетными, к тому же он несет ответственность за свои проекты независимо от того, было ли обеспечение его мероприятий достаточным.
Все это весьма противоречивые задачи, иногда приводящие к возникновению взаимоисключающих проектов.
Достаточно большую путаницу вносит и растиражированная в тысячах учебников точка зрения, что процессы предприятия делятся на «основные» и «вспомогательные». «Основные» это добавляющие стоимость продукта, «вспомогательные» все остальные. Обычно тут же следует разъяснение, что «вспомогательные» на самом деле тоже очень важны. Вопрос, насколько важны, остается как бы на усмотрение руководителя. Однако в слове «вспомогательный» заложен смысл «то, без чего в крайнем случае можно обойтись». В смысле денег и распределения бюджета крайний случай наступает довольно часто: нужно платить налоги,
увеличиваются тарифы на перевозки, дорожают энергоносители и т. д. Соответственно «вспомогательные» процессы (а тем более программы на их модернизацию) финансируются часто по остаточному принципу.
Сама идея, что могут существовать процессы, добавляющие стоимость и не добавляющие, одна из вредных идей ХХ века (наследие марксистского взгляда, что прибыль единственная цель существования предприятия). Если радикально применить определение «основных» и «вспомогательных» процессов, то все процессы являются вспомогательными, кроме основной производственной цепочки!
ВАЖНОКомпания, отказавшаяся от модернизации «вспомогательных» процессов (развития системы управления, автоматизации, утилизации отходов и программ повышения квалификации), это всегда компания-неудачник, которая просто-напросто не может свести концы с концами, загнивающая в канун прихода новых собственников.
Например, широко распространена точка зрения (поддерживаемая известными изданиями и консалтинговыми компаниями), что «предприятие достаточно тратит на информационные технологии, если эти затраты составляют не менее 1 % от валового продукта компании». Почему не 1,5 или 2,07 %? Куда оно тратит эти средства, получается, тоже не имеет значения?
Вот еще примеры вопросов, ответы на которые приходится искать, но для вычисления которых не существует методик: сколько тратить на рекламу? Насколько целесообразно дополнительное медицинское страхование?
Еще в начале середине ХХ века методик поиска ответов на эти вопросы не существовало. Эти вопросы почти полностью решались представлениями, предположениями и интуицией менеджеров, то есть абсолютно субъективно. Отдельные стороны деятельности регулировались государством (экологические нормативы, вопросы промышленной безопасности опасных объектов). Договоры с профсоюзами регулировали, например, вопросы улучшения условий труда.
То, что некоторая сторона деятельности предприятия зависит от таланта и компетентности менеджеров, само по себе является большим риском. Согласно победившему в ХХ веке подходу все должно быть объективно измерено, исчислено и регламентировано.
С развитием процессного подхода, распространением идей бережливого производства и средств вычислительной техники делались попытки создать методики объективного формирования, учета и расчета потребности предприятия в изменениях, более того оценки целей предприятия. К настоящему времени наиболее комплексная и распространенная система это разновидности методики BSC (в русском переводе принято название «система сбалансированных показателей»). В основе методики лежит формирование системы показателей процессов, вытекающее из стратегических целей компании.
Известны удачные и неудачные примеры применения методики сбалансированных показателей. В отдельных случаях достигался ожидаемый собственниками и топ-менеджментом эффект, в других явных положительных результатов не было, хотя отдельные цели проекта были достигнуты.
Почему? Ответ следующий: хотя сами показатели могут быть измерены и достигнуты, но определение важности отдельного показателя в общей системе это опять же вопрос интуиции составителя.
Это означает, что существующие системы принятия решений страдают произвольностью.
1.3. Без риска нет прибыли
В то же время обычный взгляд на проблему риска таков: любая прибыль сопровождается риском. Звучит почти одинаково, однако именно исходя из этого риск рассматривается как неизбежное и абсолютное зло. Анализ и оценка риска, таким образом, служат только для устранения или снижения уровня риска. А идеальный способ ведения дел представляется таким, чтобы все риски были сведены к нулю. «Вот вам деньги, и обеспечьте постоянную гарантированную прибыль», вот мечта инвестора. Возможно ли это?