В-третьих, неотъемлемым компонентом системы стратегического планирования является система ключевых показателей эффективности деятельности банка (далее KPI), которую в разных источниках называют также системой сбалансированных показателей эффективности. KPI формируется на уровне видения акционерами развития банка (высокоагрегированный уровень), затем каскадируются на уровень стратегического финансового плана (средний агрегированный уровень), далее на уровень бизнес-планов по видам и направлениям бизнеса банка, банковским продуктам и услугам, до уровня подразделений и сотрудников. В книге наглядно демонстрируется не только весь процесс составления и каскадирования KPI, но и механизм инкорпорирования его в систему мотивации персонала. Раскрывается тот факт, что KPI служит весьма удобным инструментом для внедрения стратегии, а также мониторинга и контроля этого процесса.
В-четвертых, в книге затрагивается не изученный в должной мере, но весьма существенный риск банковской деятельности стратегический риск. В монографии авторы попытались ответить на вопросы что представляет собой стратегический риск, как его выявить, как рассчитать возможные убытки, как строить систему управления им.
В-пятых, поскольку ни одна система управления априори не является идеальной, система стратегического планирования так же, как и другие системы управления должна подвергаться аудиту и контролю со стороны независимого подразделения внутреннего контроля службы внутреннего контроля (далее СВК). Использование потенциала СВК в целях стратегического менеджмента также является предметом для рассмотрения в книге.
СВК традиционно фокусировалась на функциях аудита операций банков. После пересмотра Базельским комитетом по банковскому надзору статуса СВК ее роль в деятельности кредитной организации существенно возросла СВК рассматривается теперь и как надзорный орган для банка, и как стратегический партнер для его акционеров.
СВК, традиционно обладая полным объемом информации о требованиях регулятора и находясь в эпицентре происходящих и готовящихся изменений в банковском законодательстве, может оказать существенную помощь при разработке конкретных стратегических мероприятий в области развития системы риск-менеджмента банка, повышения эффективности затрат, учету надзорных требований (действующих и предполагаемых к введению Банком России) и калибровке стратегической финансовой модели на предмет надзорных ограничений. При этом согласно замыслу Базельского комитета СВК не выступает в роли разработчика этих вопросов, а является лишь консультантом по ним.
Возвращаясь к книге, отмечу, что стратегическое планирование в ней представлено как многогранная, многофакторная, сложная система, но тем не менее доступная для внедрения в рамках любого банка, любой организации. В этом заключается практическая ценность и оригинальность издания. В книге последовательно раскрываются вопросы сущности стратегического планирования, его роли в системе управления банка и возможности использования
для определения стратегических направлений развития банка в современных экономических условиях.
К сожалению, сегодня в российской банковской практике лишь немногие банки признают необходимость стратегического планирования, большинство банкиров отрицают это, находя себе в оправдание множество причин и непредсказуемость развития макросреды, и нехватку грамотных специалистов-разработчиков, и якобы отсутствие ресурсов для развития банка. Однако на самом деле причина одна отсутствие понимания того, что же, собственно, представляет собой полноценный документ стратегии банка и для чего он нужен. Уверен, что настоящая книга поможет многое прояснить и объяснить в области стратегического планирования и теоретикам, и практикам банковского дела, она своевременна и актуальна.
Заведующий лабораторией монетарных исследований
Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН
Научный руководитель Центра банковского мониторинга,
доктор экономических наук
О.Дж. Товтвань
Введение
В таких условиях наличие программы действий для банка, как и для любой организации, является не просто необходимым условием для достижения целей и задач, а залогом выживания. Такой программой является документ стратегии развития банка на несколько лет. В документе детально прорабатываются возможные сценарии развития макросреды и соответственно поведение банка на рынке, направления его деятельности, качественные и количественные ориентиры развития, конкретные мероприятия по их внедрению, задается необходимая аналитическая основа для мониторинга и контроля принятия управленческих решений. В результате формирования стратегии все подразделения банка, все руководители и сотрудники «двигаются» в одном направлении в направлении реализации целей и задач, обозначенных в стратегии развития. Это позволяет исключить в повседневной деятельности банка растерянность, разнонаправленность решений и действий, минимизировать внутрибанковское лобби, предсказать риски и принять своевременные меры по их снижению, т.е. повысить управляемость банком. Наличие стратегии выгодно и акционерам их представления о будущем банка становятся реальностью, и сотрудникам банка они получают четкое представление о стратегических целях и задачах банка и о том, что необходимо делать конкретно им.