Как это отличается от работы традиционных организаций? Они тоже зависят от знаний: от профессионализма сотрудников, от того, насколько менеджеры разбираются в тенденциях рынка, от проведения исследований с целью ввода новой продукции и улучшения уже существующей и т. д. Различие не фатально в том, что касается важности знаний самих, по себе, она признавалась еще в XIX веке такими экономистами, как Нассау Сеньор или Карл Маркс; гораздо сильнее различаются виды требуемых знаний и способы их использования. И как технологические сети бездействуют без знаний, которые передаются по ним, так и в виртуальных организациях знания совершенно бесполезны, если нет сетей, по которым их можно передать. В традиционных организациях существуют различные способы для передачи знаний, в том числе посредством бесед и совещаний. В виртуальных организациях, где люди работают удаленно или совершают покупки через удаленные сайты, все зависит от способности сети обрабатывать знания и передавать их во вразумительной форме. Таким образом, критически важной становится роль технологии, причем не только потому, что она делает возможным само существование подобной компании, но и потому, что при некорректной работе поток знаний может быть прерван, в результате чего сотрудники и клиенты окажутся вне системы, и будут пребывать в полном неведении.
Технология и знания вот два важнейших компонента при построении виртуальной организации. Однако такая организация никогда не станет активной без добавления третьего, не менее важного элемента людей . Не случайно в новых теориях, таких, как теории «обучающихся» организаций или капитала знаний/управления знаниями, акцент делается на человеческий фактор. То же самое справедливо и для виртуальных организаций. Мы утверждаем, что в виртуальных организациях главенствует не технология, а концепция центральной роли человека: управлять людьми гораздо важнее, чем технологиями, однако нельзя полностью отделить одно от другого. В виртуальных организациях необходимо и то, и другое это менеджмент людей, управляющих технологиями.
Структура книги
главе 2 главе 3аппаратным обеспечением, таких, как компьютерные системы, в создании и определении этого пространства. Глава 4 посвящена роли «гибких» технологий людей и их взаимосвязи с технологиями, в том числе последствиям этой взаимосвязи для управления.
Определив параметры виртуальных организаций, мы перейдем к роли знаний в реализации функций. Взаимосвязь капитала знаний, человеческого капитала и организационного капитала обсуждается в главе 5 , а в главе 6 речь пойдет об источниках этих капиталов и их отношении к другим факторам производства, таким, как земельные ресурсы, трудовые ресурсы и финансы. В главе 7 описаны процессы трансформации знаний, механизмы, посредством которых знания превращаются в ценности, а также показано, как функции виртуальных организаций связаны с постоянным преобразованием знаний, которые передаются по их сетям.
Следующие четыре главы посвящены задачам управления в виртуальных организациях. Глава 8 начинается с описания традиционной модели основных функций управления. Далее рассказано о модели POSDCORB (от англ. Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting), появление которой стало возможным благодаря работе французского мыслителя Анри Файоля (Henry Fayol, 1917), и показано их применение в традиционных организациях. Как станет ясно из последующего обсуждения, менеджмент в таких компаниях отличается высоким уровнем требований к знаниям и имеет множество «виртуальных» черт. Мы заметим, что физические активы могут управляться виртуальными способами, и наоборот. От того, как менеджеры понимают и определяют свою роль в традиционных; компаниях, зависит и то, какой стиль управления они реализуют в виртуальных организациях.
В главе 9 детально рассматриваются стратегические возможности виртуальных организаций. Здесь предлагается матрица «ценность-создание», выбор виртуальной или физической формы, который зависит от набора услуг и продукции, производимой компанией, а также от рынков. Этот выбор можно сделать для одного любого или для всех шести показателей: ценности, степени контроля, эффективности, внедрения новаций, мотивации и построения взаимосвязей каждый показатель описан подробно.
В главе 10 поднимаются проблемы управления внутри виртуальной организации и показано, как применить модель, описанную ранее. Виртуальные организации оказывают влияние на все основные задачи менеджмента: планирование, создание организационной структуры, комплектацию штата» выбор направления, координацию действий, составление отчетности, бюджетирование и управление финансами. Мы расскажем о проблемах, характерных для каждой из этих задач. В главе 11 оценивается различие в управлении виртуальной и традиционной организациями и высказывается предположение, что менеджерам, которые ранее работали в традиционных организациях, потребуется ликвидировать ряд пробелов, чтобы эффективно работать в будущем. Здесь подразумевается необходимость в приобретении новых навыков, способность разрабатывать и реализовывать сети, эффективно управлять знаниями и внешними связями компании (ее границы могут становиться все более и более размытыми) и способность управлять и контролировать в горизонтальной плоскости (то есть в плоскости «центр периферия»), а не в вертикальной (в плоскости «верх низ»). Мы предполагаем, что традиционные задачи менеджмента, описанные ранее, останутся востребованными, однако их придется дополнить набором задач и навыков (коммуникация, оценка, обучение, определение ценности).