Бразильскому предпринимателю Риккардо Семлеру (1993) удалось на базе принадлежащей ему компании Semco реализовать почти совершенную «организацию хаоса», где не существовало никаких описаний должностных обязанностей, никакой формальной дисциплины или рабочих часов и никаких внешних границ. До сих пор редко кто следует примеру Semco, обычно сотрудникам организации не предоставляют абсолютную свободу, позволяя делать все, что им захочется. Без некоторого руководства и координации многие усилия штатных работников рассеиваются в направлениях, не служащих достижению целей организации, и, следовательно, с позиций компании, расходуются впустую. Более того, некоторые из этих усилий приносят вред, причем не важно, намеренно или нет. Таким образом, управление исходящее от самого сотрудника, как в случае с Semco, или от менеджеров или лидеров необходимо всегда. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998) предполагают, что направление и координация одна из основных задач генерального менеджера, и это подробно будет обсуждаться в части III этой книги.
Век руководящего контроля сверху вниз, подобного тому, что реализован в армии или существовал в феодальных поместьях, проходит (хотя и не так скоро, как некоторые полагают, по это не означает, что можно вообще обойтись без контроля). Необходимость в руководстве выражена в самой формулировке. То, каким образом будут осуществляться руководство и координация, зависит от природы организации и ее культуры. Нигде это не является столь важным, как в виртуальных организациях, для которых, как мы отмечали в главе 2 , неизбежны компромиссы между свободой и координацией и асимметрия сил, которую следует уменьшать любым путем. Особенности управления этими компромиссами отчасти зависят от культуры организации и от ее технологических ресурсов. Совершенно ясно, что поиск нового баланса этих двух величин задача управления, которую ставит наступившее тысячелетие.
За основное можно принять следующее правило: виртуальные организации
способны предложить больше свободы и возможности творчества, не поступаясь такими функциями, как управление и координация, что в результате позволит уменьшить асимметрию сил. Но чтобы реализовать такие выгоды, требуется очень бережный менеджмент. Отклонение в одну сторону и организация становится неуправляемой и некоординированной, действия сотрудников выпадают из зоны видимости менеджеров и перестают быть подотчетными. Отклонение в другую сторону и компания, «связанная по рукам и ногам» инструкциями и положениями, становится такой же негибкой, как и традиционная организация, которую она, как предполагалось, заменит. Виртуальные организации могут предоставлять своим сотрудникам больше «полномочий» в некоторых ситуациях (как, например, в индустрии разработки программного обеспечения), но ограничивают их в других ситуациях (например, при работе в центрах обработки заказов клиентов).
Между потребностями организации в том, что касается гибкости и творчества, а также подотчетности и сосредоточенности, необходимо устанавливать баланс, это же верно и в отношении потребностей привычек и культуры сотрудников организации. Чтобы достичь такого баланса, необходимо четко понять, как именно виртуальные организации изменяют стиль работы. Что вообще представляет собой работа в виртуальных организациях? Где и как она должна выполняться? Что важнее: процесс или конечный результат? Последний вопрос не так прост, как кажется; в некоторых областях, например в финансовой деятельности или юриспруденции, процессы на самом деле имеют значение, хотя бы для регулирования и правового обоснования. В других же областях все возрастающее давление социального и этического характера означает, что менеджеры должны достигать корректных результатов приемлемыми, открытыми для окружающих способами. После историй с Enron и Global Crossing, и Tyco, и World Com, и др. менеджерам придется не только применять корректные способы работы, но и «открывать» свой стиль управления. Таким образом, прозрачность важнейший компонент виртуальных организаций.
Не менее важна и мотивация сотрудников. Зачем люди работают и, если они это делают, почему им следует выбрать виртуальную организацию, а не традиционную? Ричард Донкин (Richard Donkin, 2001:328) отмечает, как новые технологии меняют стиль работы:
«Наши особенности не будут больше определяться единственным источником дохода или единственным сотрудником. Они могут быть заданы до некоторой степени навыком, или набором навыков, или изменением навыков, которые мы приобретаем в жизни; они могут быть определены нашими ценностями или обстоятельствами, в которые мы попали. Однако в будущем над нашим миром не будет больше висеть дамоклов меч добродетельного труда. Сейчас мы считаем, что живем для того, чтобы работать. Но изменения рабочего пространства, постепенно трансформирующегося в результате увеличения гибкости, возможности работы на дому или удаленной работы, а также в результате изменений баланса между работой и просто жизнью, ставшие возможными из-за постоянно совершенствуемых коммуникаций удаленной связи, меняют и позиции. В наши дни возможностей выполнять свою работу гораздо больше, чем когда-либо еще».