Важно: если у вас в должностной инструкции или в каком-то другом уставном документе прописаны штрафные санкции, и сотрудники с ними ознакомлены, то эти санкции применяются сразу, при первом же нарушении. Это правило, о котором вы заранее договорились.
Здесь же речь идет о дополнительных, индивидуальных штрафах или, говоря официальным языком, депремировании. То есть вы индивидуально уменьшаете размер премий на тот период времени, пока сотрудник не вернется к соблюдению требуемых норм рабочего поведения.
Этап 5. При пятом нарушении вы переходите к контрактингу.
Контрактинг это заключение письменных договоренностей (желательно в присутствии более высокого начальства), в которых перечисляются объем и качество работ, которые вы ожидаете увидеть от сотрудника в ближайший месяц. При невыполнении любого из пунктов вы прекращаете сотрудничество. То есть это последний шанс либо подчиненный выполняет все условия, либо вы его увольняете.
Поэтому пятиэтапная схема работы с дисциплинарными нарушениями еще называется «схемой бесконфликтного увольнения». Конечно, любое увольнение не по желанию сотрудника конфликтно. Но эта схема максимально уменьшает отрицательное воздействие такого увольнения на оставшийся коллектив. Так как все знают, что, во-первых, от сотрудника не требовали ничего сверх просили просто выполнять свои обязанности и соблюдать общие правила организации. Во-вторых, ему давали шансы на исправления. Это показывает коллективу, что, с одной стороны, никого не увольняют внезапно и без веских причин. А с другой стороны к требованиям руководителя важно относиться внимательно. А это именно те выводы, которые вам нужны для того, чтобы оставшиеся сотрудники начали думать не об увольнении, а о качественной работе в вашем отделе.
Пример из практики: Антон был руководителем отдела по сопровождению пользователей. Его сотрудники ежемесячно ходили в офисы к клиентам для проведения определенных работ, включая и разговоры с пользователями. И вот новичок Иван был всем хорош по компетенциям, которым его обучил Антон умел разговаривать с клиентами, работать с их возражениями, отвечать на вопросы по продукту. Но клиенты жаловались на него, особенно женщины он приходил к ним с перегаром. Антон провел несколько разговоров, и мягко, и строго, говорил про увольнение все помогало не больше чем на несколько дней. Других вакансий, не связанных с личной работой с клиентами в организации не было, поэтому через несколько месяцев работы, после нового потока жалоб, сотрудника уволили. Антон решил, что легче нанять и обучить нового сотрудника, чем снимать негатив клиентов и рисковать свои имиджем и их лояльностью к организации.
Далее, прежде чем перейти к следующей главе, мы рассмотрим часто задаваемые вопросы по теме 5-этапной работы с дисциплинарными нарушениями.
А если нарушение первое, но очень серьезное?
Применять всю схему последовательно с самого первого этапа следует только в случае легких нарушений.Например, если вы достоверно (!) выявили ложь сотрудника относительно исполнения его обязанностей, то сразу можно переходить к последнему этапу контрактингу. Так как невозможно эффективно работать с сотрудником, словам которого вы не можете доверять.
То есть если сотрудник говорит вам, что был у клиента, а вы
каким-то образом узнали, что этого визита не было, вы сообщаете об этом сотруднику. И говорите, что ложь сотрудника своему руководителю в вашей организации неприемлема, так как это делает все ваше взаимодействие неэффективным. И если подобное поведение будет выявлено еще раз, то вы будете вынуждены попрощаться.
Некоторые руководители в таких случаях сразу переходят к увольнению.
Стоит ли так жестко требовать выполнения привил?
Во-первых, стоит требовать выполнения только тех правила, в необходимости и полезности которых вы сами увереныНапример, приход сотрудника строго к началу рабочего дня. Если вы начинаете работу в 9.00, а сотрудник пришел в 9.01, это допустимо? А если в 9.05? А в 9.15? А в 10.00? Решать только вам, нет правильного ответа на этот вопрос. Вам важно определиться самостоятельно, сообщить об этом сотрудникам и потом контролировать соблюдение вашего решения.
Руководители, с которыми я общалась, решали для себя этот вопрос совершенно по-разному. Обычно, если исполнение рабочих обязанностей на начинается ровно в 9.00, то большинство руководителей допускает опоздание в рамках 15 минут при соответствующей задержке вечером. Кто-то назначает плавающий график то есть сотрудники должны отработать 8 часов в промежутке с 8,00 до 19,00. Кто-то допускает опоздание суммарно на 4 часа в течение месяца. Кто-то просит отрабатывать все опоздания за неделю в пятницу вечером. Или просит отработать вдвое больше времени, чем то, на которое сотрудник опоздал.
Есть и более строгие организации я знала отделы, где за каждую минуту опоздания сразу применялся штраф.
Пример из практики: один клиент рассказывал мне, что когда он работал менеджером в одной очень крупной государственной организации, где контроль времени прибытия сотрудников осуществлялся через турникет на посту охраны, он опоздал всего один раз, после чего сразу понял, что здесь это недопустимо. Как он это понял? В конце первого месяца работы он опоздал на 2 минуты. Пройдя через турникет он начал подниматься по лестнице на свой третий этаж, и уже на втором пролете ему на сотовый позвонил руководитель отдела с криками, что она не обязана оправдываться перед отделом кадров за опоздания своих сотрудников. Которых даже еще не приняли в штат. И что она первый и единственный раз соврала ради него, что он по ее просьбе по дороге на работу заехал в суд. Но чтобы больше этого без ее ведома не повторялось.