Всего за 724.9 руб. Купить полную версию
Вот, например: «Ключевая цель проекта соблюдение графика. Необходимо сделать так, чтобы каждый член команды был максимально сфокусирован на соответствующих задачах и одновременно имел полезное взаимодействие с другими сотрудниками, таким образом будет реализована возможность самостоятельного корректирования сбоев в работе».
Когда вы слышите такое, вы обычно думаете: «Почему он не может говорить человеческим языком?» Но он говорит не с вами. Он говорит с другими начальниками. Он произносит фразы в духе Рэндса типа: «Главное это инициативность!» или: «Команда всегда умнее одиночки!» Было бы круто, если бы руководители умели разговаривать чуть более креативно, но их задача заключается не в этом, их задача в максимально эффективном распространении информации внутри организации. И лучший способ для этого местное наречие начальничьего языка. Кроме того, они по-прежнему должны как-то общаться с вами, что приводит к следующему
Как ваш руководитель с вами разговаривает?
Когда у вас появляется возможность высказать своему руководителю все, что у вас на уме? На совещании тет-а-тет? Нет? Такой ответ меня обеспокоит, но не повергнет в панику. Возможно, ваш руководитель один из тех типов, которые любят нападать на своих подчиненных в коридоре, чтобы добыть биты важной информации. Ужас! Он делает это постоянно или только тогда, когда ему что-то от вас нужно? Первое великолепно, второе может стать проблемой в будущем.
Что нового руководитель может узнать на совещании тет-а-тет? Большинство из того, что вы будете ему рассказывать, он уже знает. Вы переживаете
из-за реорганизации, верно? Что ж, все из-за нее переживают. Он уже говорил с четырьмя своими подчиненными, и все они переживают из-за этого. Вы считаете, что инженеры по эксплуатации кучка кретинов? Он тоже так считает. Хороший руководитель всегда держит руку на пульсе организации, и его тет-а-теты обычно бывают эхом этого пульса. Тогда почему он выкроил полчаса для того, чтобы встретиться один на один с каждым из своей команды?
Он хочет что-то узнать.
Неважно, будет это тет-а-тет или внезапное «нападение» в коридоре, ваш начальник постоянно находится в режиме активного сбора информации. Ему нравится, когда вы останавливаете его в коридоре и говорите: «Я ненавижу эту вашу любимую функцию!» Понимаете, дело в том, что он уже три дня как потерял покой и сон из-за этой функции и не может понять, в чем дело. Ваша внезапная ненависть позволила ему начать мыслить в другом направлении.
Руководители, которые не проводят регулярных совещаний тет-а-тет с каждым членом своей команды, сами вводят себя в заблуждение. Они считают, что информация о том, что в данный момент происходит в их подразделении, волшебным образом придет к ним из космоса. Но она не придет! Не возникнет новых идей, таланты будут зарыты в землю, а команда постепенно начнет думать, что их мнение никого не волнует. А команда это компания!
Действует или только решает?
Три месяца спустя у нас возникла проблема. Владелец пиджака а-ля «Только для членов клуба» работал вполне профессионально, неустанно обсуждая и анализируя проблему, с которой столкнулся отдел разработки. После совещаний мы были бодры и полны новых идей и обещаний, но после этого ничего не происходило. Окей, еще одно совещание. Вау! Он всё понял! Я снова поднимаю паруса. Вперед! Но проходят еще две недели, и снова ничего не происходит.
Вы можете возразить, что я сам должен был действовать, так как именно я являюсь директором по разработке. Но проблема в том, что я делал всё, что от меня требовалось. А вот вице-президент нет! Он не поговорил с генеральным директором о наших планах. Он не разобрался с другим директором, который сидит с отсутствующим видом или спит на ходу. На третьем совещании по этому же вопросу вице-президент снова демонстрирует свои недюжинные способности в деле разрешения проблемных ситуаций. Однако я уже не слушал, я просто ждал, когда мы получим следующую порцию демагогии и я вытащу свои записи с двух предыдущих совещаний и аккуратно обведу те же самые шаги, что были запланированы на двух предыдущих совещаниях.
Делегирование это скользкая дорожка. Да, вы хотите знать, как не стать бутылочным горлышком в своей организации. Да, вы хотите знать, как мыслить масштабно. Но вы должны продолжать «марать руки». Проблема мистера «Пиджак только для членов клуба!» состояла в том, что он считал свою работу чисто стратегической. Думать по-крупному и делегировать результаты своих размышлений миньонам. Он умел только делегировать, он забыл, что значит работать по-настоящему.
Такой руководитель постепенно становится малозначительным для своей организации. Команда не может положиться на него, потому что не хочет зависеть от его действий. Таким образом, он выпадает из обоймы, а его информация о происходящем в его организации становится несвежей. Однажды в кабинет вашего начальника зайдет генеральный директор и спросит: «Как идут дела?» И когда ваш босс в третий раз ответит общей, ничего не значащей фразой, то генеральный директор зайдет к вам и задаст тот же самый вопрос. И если вы ответите: «Ну что тут скажешь? Мы в полной ж***!», то получится, что от вашего начальника генеральный директор получал неверные сведения.