Авторы хотели бы признать важный вклад в данное исследование, сделанный Джин Росс, Питером Рейнольдсом, Мишель Вивона и Джоном Свиоклой.
Компания следующего поколения (20122016)
Мы начали это исследование (далее цит. Weill and Woerner, Next-Generation Enterprise [20122016]) в марте 2012 г. в попытках ответить на вопрос о том, как организации намерены добиться успеха в цифровой экономике, с серии виртуальных круглых столов с топ-менеджерами 13 крупных корпораций из различных отраслей. Затем провели виртуальные круглые столы с руководителями 17 компаний. Мы предлагали им: «Расскажите об организационном прорыве, ставшем возможным благодаря цифровизации, с помощью которой ваша компания значительно изменила методы работы, о чем свидетельствуют хорошие результаты даже предварительных данных». Участники описали 77 инициатив, а мы классифицировали их по типам трансформации и выяснили, что многие компании стремились к трансформации в двух направлениях: с целью больше узнать о своих конечных клиентах и с целью вести бизнес в экосистемах с растущей цифровизацией, где они становились основным источником удовлетворения личных или деловых потребностей клиентов с помощью своих продуктов и услуг, поставщиков сопутствующих услуг и иногда конкурентов. Эти два направления стали осями нашей схемы 2×2, включающей четыре цифровые бизнес-модели: поставщик, омниканальность, модульный производитель и драйвер экосистемы.
Чтобы разобраться в лучших методах работы и воздействии этих бизнес-моделей на финансовые результаты, мы опросили две группы топ-менеджеров: клиентов компании Gartner Inc. (93 участника) и компаний, связанных с Центром исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (101 участник). Мы попросили респондентов классифицировать ряд организационных методов работы и показателей производительности, а также описать значительную прорывную инициативу. Таким образом, мы получили 67 дополнительных описаний (в общей сложности 144).
Для выявления ведущих компаний мы собрали данные, предоставленные нам самими компаниями, о норме чистой прибыли и росте выручки. Для проверки точности этих данных мы добавили финансовые показатели за 2013 г. из Onesource.com (теперь Avention.com). Предоставленные данные о норме чистой прибыли и доходности в значительной степени коррелировали с реальными цифрами. Затем показатели были скорректированы по отраслям. Мы проверили ряд гипотез, чтобы выявить лучшие методы для каждого типа бизнеса. Затем определили пример для подражания в каждом квадранте (взяв P&G в качестве поставщика, Woolworths омниканального бизнеса, PayPal модульного производителя и Aetna драйвера экосистемы).
И наконец, мы составили ряд кейсов о компаниях Aetna, BBVA и mBank, изучив, как каждая из них передвигалась из одного квадранта в другой, и провели свыше 50 семинаров на этом материале с участием топ-менеджеров и советов директоров.
Цифровой переворот (20142016)
Мы начали исследование (здесь и далее цит. Weill and Woerner, Digital Disruption [20142016]) крупных компаний, столкнувшихся с цифровым переворотом, при помощи опроса, в котором приняли участие 413 руководителей. Мы спрашивали их об уровне и движущих силах цифровой угрозы, распределении цифровых инвестиций, эффективных методах борьбы с цифровым переворотом и роли исполнительного комитета.
Для компаний, назвавших себя при прохождении опроса, мы добавили финансовые данные и средние показатели по отрасли, взятые на Onesource.com и Factiva.com. Предоставленные компаниями данные о норме чистой прибыли в значительной степени коррелировали с реальными, поэтому мы использовали предоставленные данные с поправкой на отрасль в качестве переменной величины финансовых показателей. При этом использовали ряд статистических методов корреляции, дисперсионный и регрессивный анализ, так что полученные результаты стали статистически значимыми.
Мы составили несколько кейсов по компаниям BBVA, Schneider Electric и DBS Bank, побеседовав с рядом топ-менеджеров и использовав как предоставленные компаниями, так и общедоступные документы. Чтобы раскрыть конкретные аспекты цифрового переворота, мы запросили у руководителей компаний Microsoft, Fair-fax Media, Principal Financial и CIBC варианты действий в письменном виде.
Мобильные приложения (20132014)
Для того чтобы понять, как компании используют и генерируют ценность с помощью клиентских мобильных приложений, мы провели опрос и составили пять кейсов (компаний Dunkin Donuts, iGaranti, Johnson & Johnson, Westpac и Woolworths). Для составления кейсов мы обычно беседовали с тремя-четырьмя представителями каждой компании и анализировали ее документы, мобильное приложение и показатели. В нашем опросе приняли участие 334 топ-менеджера, хорошо осведомленных о мобильной стратегии своей компании. Мы попросили респондентов отвечать на вопросы, держа в голове свое самое популярное мобильное приложение. Мы оценили распределение инвестиций в мобильные приложения, мобильную стратегию, привлеченных акционеров, эффективность, технические возможности и возможности передачи данных приложения, повторное использование кода. Кроме того, попросили респондентов сообщить информацию о финансовых показателях и деятельности компании.