Угроза появления на американском рынке сосудистых эндопротезов конкурирующей фирмы была вполне реальна, но JJIS предпочла не замечать ее. Она не обратила внимания на разработки Guidant, несмотря на то, что многочисленные инновационные разработки и эффективная маркетинговая политика делали
эту компанию особенно грозным соперником. Совершенно очевидным является тот факт, что нужно серьезно относиться как к своим потребителям, так и к своим конкурентам, однако компании, которые мы изучали, раз за разом спотыкались об эту простую истину. Мы вернемся к рассмотрению этой проблемы в главе 7.
Аналитики предполагают, что доля J&J на рынке сосудистых эндопротезов в течение нескольких месяцев увеличится с менее чем 30 до почти 80 процентов (20). Готова ли компания к таким изменениям? Вот что сказал нам один из ответственных руководителей: «Я думаю, что история со стентом Палмаца - Шатца нас многому научила. В чем можно быть уверенным, так это в том, что мы отчетливо понимаем: в прошлый раз мы пошли по неправильному пути» (21).
В заключение можно сказать, что случай с JJIS - это очень поучительная история. Умные люди, умная компания, полная информированность о том, чего ждут покупатели и несмотря на все это, такое досадное упущение. Во второй части этой книги мы подробно рассмотрим причины, которые заставляют столь успешные компании, как J&J , вести себя так, что окружающим просто хочется рвать на себе волосы. А пока ограничимся главным выводом, вытекающим из всего вышеописанного: хотя придерживающиеся традиционных взглядов аналитики и рекомендуют монополистам «выжимать максимум» из доминирующего положения компании, истина заключается в том, что монополия редко бывает устойчивой. Стратегия - это многоэтапная игра. Johnson & Johnson выиграла первый раунд, но бездарно растратила все свое преимущество во втором. Игра продолжается и сегодня, не закончится она и завтра. Компании, которые забывают об этом, могут уповать только на то, что матч, возможно, отменят из-за дождя.
Перейдем теперь от высокотехнологичного медицинского оборудования к предметам повседневного использования, сделанным из резины. В этой истории не инновации меняют правила игры, а напротив, новые правила игры оказывают влияние на инновации.
Основная компетенция компании - товарные инновации - заложила основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быстро выводить
новшества на рынок гарантировали R ubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. К концу 80-х Rubbermaid выпускала 365 наименований в год - рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разработки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократить разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса - тесный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и создание многофункциональных команд - обеспечивали убийственную комбинацию скорости и новаторства.
Многофункциональные команды, в состав которых входили специалисты по маркетингу, производству, НИОКР и финансам, накапливали опыт и добивались высокой скорости работы, специализируясь на конкретной товарной линии. Они черпали новые идеи, общаясь с покупателями и наблюдая за тем, как потребители используют те или иные предметы у себя дома и на.рабочих местах. Если ты производишь товары для сферы общественного питания, ты будешь неделями не вылезать из McDonald's, выясняя, в каких товарах нуждаются работники подобных заведений и каковы возможные способы применения этих предметов. Поскольку специалистов по НИОКР отличала близость к продукту и его потребителю, Rubbermaid считала, что может до минимума сократить процедуру тестирования, предшествующую выводу нового продукта на рынок. Это значительно сокращало путь нового товара к прилавку, а кроме того, уменьшало шансы конкурентов на выбрасывание на рынок товара-подражателя. Таким образом, акцент на скорости и инновационности обеспечивал Rubbermaid фактическую монополию на выпуск продуктов различных категорий, высокий коэффициент доходности и власть над предприятиями розничной торговли.
В 90-х годах на потребительском рынке широко распространилась тенденция к укрупнению, которая привела к увеличению влияния розничных торговцев и снижению роли производителя. Мощные розничные сети, такие как Wal-Mart (через которую продавалось 14 процентов общего числа выпускаемых Rubbermaid товаров), требовали - и получали - от производителей низкие цены, высокий уровень сервиса и поставки по принципу «точно вовремя». Одновременно многие из конкурентов Rubbermaid, готовых продавать товар по более выгодным ценам, делали решительные шаги, направленные на повышение качества своих продуктов, и сокращали время, необходимое для воспроизведения инновационных продуктов. Таким образом, для представителей торговли их товары становились реальной альтернативой продуктам Rubbermaid.