С приобретением Cordis J&J получила возможность поставлять клиентам полный комплект продуктов, применяемых при выполнении ангиопластических операций, добавив к выпускаемому ею эндопротезу сосуда необходимые для его установки баллоны и катетеры Cordis. J&J превратилась в производителя, предлагающего полный комплект оборудования, а больницы предпочитают работать именно с такими поставщиками. В 1996 году объем продаж объединенной компании превысил 1,5 млрд. долларов с вселяющим оптимизм прогнозом роста на уровне 18 процентов ежегодно. Правда, нужно заметить, что эта сделка обошлась J&J очень недешево: компания выложила за каждую акцию Cordis по 109 долларов; общая сумма, которую ей пришлось заплатить, почти в 23 раза превышала предполагаемый доход за 1996 год и представляла собой 1,9 млрд. долларов в виде акций J&J . Покупка Cordis была самым крупным приобретением за всю предыдущую историю J&J . Она также стала и первым враждебным поглощением, осуществленным J&J (хотя официально было объявлено, что Johnson & Johnson и Cordis Corp заключили «соглашение» о слиянии).
J&J впала в нирвану. Большую часть 1997 года компания благодушествовала и почивала на лаврах. Доля рынка выросла до 95 процентов, и, что еще приятнее, валовая прибыль составляла около 80 процентов. Успехи обновленного отделения нашли достойное отражение в годовых отчетах компании, и это совсем неудивительно. В 1996 году, всего лишь два года спустя после того, как новый продукт был представлен на рынке, этот бизнес принес J&J приблизительно 9-10 процентов всего ее чистого суммарного дохода (что составило 300 млн. долларов, или 0,23 доллара на акцию) (3).
От кардиологов начали поступать жалобы, однако J&J не
обратила на них должного внимания. Компания занимала на рынке господствующее положение и фактически обладала монопольным правом на выпуск товара, в котором отчаянно нуждались потребители. Приобретенные патенты казались верным средством, надежно защищавшим ее позиции.
Но кардиологи, которые в массе своей не являются людьми робкими или нерешительными, желают, чтобы производители прислушивались к замечаниям по усовершенствованию медицинского оборудования. Для них нет большего разочарования, чем приехать на международную конференцию и узнать, что коллеги из других стран имеют возможность пользоваться приборами несравненно более высокого качества Именно так и получилось в случае со стентами.
В довершение всего, вынужденные платить по 1600 долларов за один эндопротез врачи обвинили компанию не только в том, что она отказывается учитывать пожелания потребителей, но и в том, что она «задирает» цены. J&J слышать не хотела о скидках и не принимала во внимание того, что другая группа ее клиентов - больницы - испытывает сильное давление, направленное на снижение расходов на медицинское обслуживание.
Однако эффекта синергии от слияния Johnson & Johnson и Cordis Corp не получилось. Заключив сделку, J&J успокоилась и упустила из виду два момента. Во-первых, она не уделила достаточного внимания интеграции Cordis в свои структуры. Во-вторых, те немногочисленные шаги, которые она сделала в этом направлении, были совершенно непродуманными и только вредили делу. Все «целевые команды» Cordis, перешедшие в обновленную компанию, были распущены; интересы ведущих руководителей и специалистов были проигнорированы; предпринимательская культура Cordis была равнодушно отвергнута. Еще более усугубило проблемы крайне отрицательное отношение сотрудников Cordis к факту слияния. Один из высших менеджеров J&J охарактеризовал сложившуюся ситуацию следующим образом: «Мы попали в зависимость от людей, которым было все равно, будут они работать в этой компании или нет. Те, кто категорически не хотел оставаться, ушли. Из шестидесяти четырех менеджеров, занимавших высшие руководящие посты на момент слияния, с нами осталось всего несколько человек» (4).
Обновленной Cordis, которая когда-то славилась молниеносными темпами разработки новой продукции, после слияния понадобилось почти два года для того, чтобы предложить потребителям качественно новый продукт. J&J потеряла драгоценное время, ресурсы и упустила многие возможности, завязнув в долгом и расфокусированном процессе интеграции.
что стенты J&J медленно, но неуклонно стали терять свои позиции по мере того, как конкуренты выводили на рынок новые улучшенные модели сосудистых эндопротезов. Европейские врачи получали возможность их использования более чем на год раньше своих американских коллег.
Ведущие кардиологи Соединенных Штатов, сгорая от зависти и желания приобщиться к уже доступным Европе прогрессивным технологиям, активно убеждали Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов как можно скорее дать разрешение на применение улучшенных эндопротезов в Америке. Светила кардиологии не отличаются стойкой приверженностью к определенной торговой марке; они, скорее, являются поклонниками высоких технологий, жадными до использования новейших достижений науки. Компания Guidant могла предложить им как раз такую новую технологию. Она разработала новую модель стента, которая намного превосходила выпускаемые J&J эндопротезы и по гибкости, и по качеству катетера, обеспечивающего расширение суженного сосуда. Торговые представители Guidant были достаточно настойчивы и очень внимательны к потенциальным клиентам. Они умело рекламировали преимущества своего продукта. Развязка наступила быстро и неожиданно. В октябре 1997 года - всего через двенадцать дней после подачи заявления и предоставления данных клинических испытаний - Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрило к применению состоящий из многих звеньев эндопротез сосуда, выпускаемый Guidant. Спустя еще сорок пять дней компании Guidant принадлежало уже 70 процентов рынка сосудистых эндопротезов (5). Объемы продаж стентов J&J тем временем неудержимо сокращались; к концу 1998 года доля рынка компании упала до 8 процентов.