В первой части мы анализируем особенности каждой из четырех трансформаций и объясняем, почему для любой деловой структуры они являются периодом повышенной уязвимости. Более того, мы показываем, в чем ошибочность традиционного взгляда на эти фазы бизнеса.
Почему указанные периоды были столь опасными для изученных нами компаний? Какие крупные корпоративные ошибки допустили эти фирмы? Какие ловушки поджидают руководителей, ведущих свои организации по тропе перемен, и что можно сделать, чтобы избежать этих ловушек? Ответы на эти вопросы и помогают нам понять, почему традиционные представления об интересующих нас фазах бизнеса являются не вполне правильными.
Мы обнаружили, что внезапные коммерческие крушения являются следствием одной из четырех деструктивных моделей поведения. Хотя поначалу этого никто не замечает, такая модель начинает реализовываться много раньше того момента, когда организация фактически идет ко дну. Итак, нами были выделены четыре опасных синдрома: (1) ошибочные взгляды руководителя, которые приводят к тому, что в компании складывается искаженное представление о действительности; (2) губительные установки, которые «консервируют» это искаженное представление; (3) сбои в работе коммуникационных систем, призванных обеспечить прохождение потенциально важной информации, и (4) лидерские качества, которые мешают руководителям компании корректировать выбранный организацией курс. Задолго до того, как признаки надвигающейся катастрофы становятся очевидными, перечисленные синдромы начинают оказывать влияние на поведение руководителей высшего звена. Внешне организация выглядит вполне здоровой, однако ее внутренние механизмы начинают постепенно разрушаться. Последовательно изучая характеристики этих тесно взаимосвязанных моделей поведения, мы с пугающей ясностью начинаем понимать, как любая из них может подвести компанию к опасной черте. Выделение этих четырех моделей обеспечивает основу для глубокого анализа корпоративных катастроф.
Мы рассматриваем данный вопрос с двух сторон. Во-первых, мы выделяем ряд предупредительных знаков, позволяющих заметить приближение катастрофы на самом раннем этапе. И руководителям, и инвесторам следует внимательно отслеживать появление этих сигналов. Во-вторых, мы предлагаем методы оперативного распознавания допускаемых ошибок и перечисляем средства, способные помочь деловым людям не допускать повторения собственных промахов. В двух последних главах, таким образом, изложены наши идеи и предложения, которые помогут читателям вовремя принимать предупредительные меры и прогнозировать возможные катаклизмы.
Анализируя крупнейшие корпоративные ошибки, которые допускают руководители, пытающиеся справиться с ключевыми проблемами создания новых предприятий, изменения рыночной ситуации и появления новых технологий, с процессами управления слияниями и поглощениями, а также с проблемами усиления конкурентной борьбы, мы не только понимаем, чего делать нельзя, но и приобретаем знания о том, что делать нужно. Рассматривая деструктивные модели поведения, которые приводят к провалу - неадекватное восприятие действительности, ошибочные установки, сбои коммуникационных систем и неуместное проявление лидерских качеств, - мы не только понимаем, чего делать нельзя, но и приобретаем знания о том, что делать нужно. Изучая предупреждающие сигналы и методы распознавания и предотвращения ошибок, мы снова не только понимаем, чего делать нельзя, но и приобретаем
знания о том, что делать нужно. Я пытался ответить на вопрос о том, что приводит умных руководителей к поражению. Надеюсь, что в итоге я фактически сумел показать, что может привести умных руководителей к победе.
Часть I Великие корпоративные ошибки
В первой части мы сосредоточим свое внимание на четырех глобальных задачах, с которыми приходится сталкиваться руководителям высшего ранга: организации нового проекта; управлении слияниями и поглощениями; оперативном реагировании на изменение рыночной ситуации и появление новых технологий; разработке выигрышных стратегий, эффективных в условиях возрастающей рыночной конкуренции. В решении этих фундаментальных задач руководители проходят серьезную, порой непрерывную проверку на прочность. Вопреки впечатлению, которое оставляет изучение большей части литературы, посвященной вопросам управления бизнесом, далеко не все руководители выдерживают эту проверку и находят способ привести свою компанию к счастливой развязке. Знакомство с подробным анализом тринадцати весьма показательных случаев, а также с двумя десятками более кратких зарисовок поможет вам понять, почему руководители и возглавляемые ими компании часто спотыкаются в тот момент, когда вступают в переходную фазу организационного развития, требующую огромного напряжения сил.Эти истории коммерческих поражений дают нам возможность, укрывшись в тиши наших кабинетов, учиться на ошибках других компаний и других руководителей. Однако не спешите расслабиться в мягком кресле: может статься, что вы внезапно обнаружите тревожные параллели между описываемыми нами событиями и тем, что происходит сейчас в вашей компании.