Для оценки нужно определить также исходную систему координат понять, как и в чем именно должна проявляться мотивированность персонала на рабочем месте, сколько раз это должно происходить. После того, как критерии определены, руководителю остается только наблюдать за работой сотрудников то есть, опять же выделить единицы наблюдения.
Определиться со своими желаниями задача не из легких, особенно если речь идет об анализе рабочего процесса. Облегчаю вам труд: давайте вместе взглянем на два основных признака, по которым можно вынести оценку изменению мотивации у ваших сотрудников. Это:
Изменение тех или иных действий в количественном выражении (например, для менеджеров по продажам: не звонили начали звонить). Представьте себе, что теперь они стали делать аж до 8 «холодных звонков» в день! Примем этот показатель за нормативный и наблюдаем каждый день, в какой степени он выполняется.
Проявление интереса к работе (вопросы по электронной почте, выполнение дополнительных заданий, проявление инициативы и т. д.)
2. «Must»
Будет здорово, если вы визуализируете «Must» как это почти повсеместно делается в западных компаниях: необходимое поведение иллюстрируется конкретным изображением. Такие картинки должны висеть везде в буквальном смысле слова от рабочих мест до мест для курения.
Это дает понять персоналу, какое поведение в компании считается эталонным, как именно его необходимо демонстрировать.
Фрагмент корпоративной модели профессионального поведения сотрудника «контактной зоны» («Must»):
Продавец должен обладать высокими способностями убеждать клиента:
продавец приводит достаточно аргументов, необходимых клиенту, объясняет, почему тот или иной
товар качественный, полезный и т. д.;
доступность информации, т. е. продавец не использует непонятных для клиента терминов;
продавец убеждает клиента с помощью тех аргументов, которые актуальны и значимы для клиента;
продавец говорит о том, какую выгоду/пользу получит клиент от приобретенного товара;
способность предложить сопутствующие товары/ услуги.
Речь продавца грамотная:
отсутствие слов-«паразитов»
отсутствие сленга;
грамотное построение фраз («связная» речь);
правильные ударения.
Для того, чтобы определить «узкие» места в работе, просто сравните эту модель с реальным поведением ваших сотрудников в считанные минуты вам станет ясно, на что именно нужно обратить внимание.
3. Альтернативный метод или «я слежу сам за собой»: дневник самонаблюдения
Если да, то вы понимаете, что самой удобной формой контроля в нашем случае является самонаблюдение за изменением поведения на рабочем месте. Возможно, а главное, эффективно ли это? На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа: слишком многое зависит от ответственности и личных качеств персонала. Однако то, что такой способ контроля применяется на практике факт. Так что выбор за вами!
«Дневники самонаблюдения» должны регулярно заполняться участниками тренинга хотя бы один раз в неделю на протяжении 3 месяцев. Пример фрагмента дневника самонаблюдения вы видите ниже.
Фрагмент дневника самонаблюдения:
1. С какими ситуациями сопротивления со стороны сотрудника Вы столкнулись?
___________________________________
2. Как Вы работали с сопротивлениями данного сотрудника?
___________________________________
3. Уменьшите сопротивление сотрудника разными способами:
___________________________________
ЦОВ
___________________________________
ЗОВ
___________________________________
КОЛЕСО НАПРЯЖЕНИЙ
___________________________________
Привожу еще один фрагмент дневника самонаблюдения блок-пример с одного из проведенного мной тренинга. Напоминаю еще раз, что каждая из форм такого дневника индивидуальна, и должна разрабатываться для каждой из компаний отдельно.
Дневник самонаблюдения
Какой способ постановки задачи был использован:
По проблеме
По результату
По алгоритму
Получили ли Вы обратную связь, чтобы узнать, понял ли подчиненный задачу:
Да
Нет
Как он понял задачу:
Не понял
Понял примерно
Понял полностью
Взял ли он на себя ответственность:
Не взял
Взял частично
Взял полностью
В дневнике самонаблюдения также могут фиксироваться результаты, полученные после практического применения тех или иных навыков. Механизм контроля в этом случае прост: вы даете поручение выполнить какое-либо задание, в котором сотрудник должен применить полученные знания и навыки. После этого результат должен быть зафиксирован в таблице (рис. 4.3).
Рис 4.3 Пример мотивационной карты
Пример. Руководители вносят данные по мотивации сотрудника в специальную карту.
4. «Ленивый» метод 1: опрос «что поменялось в поведении?»
Рис. 4.4 Анкета для обзорного теста
Главный вопрос уровня: «Применяют ли участники тренинга новые знания и умения на рабочем месте?»
Согласитесь вы или нет, но это важнейший показатель эффективности. Новые знания и приемы бесполезны, если лежат мертвым грузом в умах участников тренинга. В конце концов, наша главная цель улучшение результатов компании, а произойти это может только благодаря повышению профессионального уровня ее работников. Проще говоря, растут сотрудники растет и компания!