frequência é o mural de práticas, que consiste basicamente em tornar explícitas to-
das as práticas de uma equipe através de pequenos ícones expostos em uma área do
quadro da equipe (veja na figura 4.5.
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Casa do Código
Capítulo 4. Entregando Valor
Figura 4.5: Mural de Práticas
Inclua todas as práticas do seu time, aquelas das que vocês se orgulham e das que
não se orgulham, torne tudo explícito para que possam visualizar e discutir frequentemente se elas ainda fazem sentido e quando novas práticas poderão ser acrescen-
tadas.
Você pode inclusive associar métricas a cada uma dessas práticas para assegurar
que elas realmente fazem parte do dia a dia do time e não estão no mural apenas de
enfeite.
Lembre-se, nós somos aquilo que fazemos com frequência. O que você e seu
time estão fazendo com frequência, que os tornam ágeis?
4.13
E agora, o que eu faço amanhã?
Seu time já possui uma definição de pronto para histórias, iterações e releases explí-
cita e visível para todos. Ainda não? Que tal reunir o time e o PO para propor e
discutir uma definição? Se vocês já possuem definições de pronto, faça uma revisão
e verifique se ela está atualizada e se está, de fato, representando o estado de pronto ideal para o contexto da sua equipe.
Reúna o time e identifique as práticas ágeis que fazem parte do dia a dia do time,
construa um mural de práticas e torne tudo explícito. Na próxima retrospectiva,
91
4.13. E agora, o que eu faço amanhã?
Casa do Código
discuta com o time as práticas atuais, se todas elas ainda fazem sentido, e que novas práticas poderiam ser acrescentadas para benefício do projeto e da equipe.
Reconheça e Pague suas Dívidas Técnicas: Reúna sua equipe, e faça um levanta-
mento da dívida técnica do seu projeto atual. Classes difíceis de se compreender ou alterar, código sem cobertura de testes, gambiarras deixadas para trás etc. Levante tudo que puder, e procure fazer priorizar junto com o time de acordo com o quanto
cada um dos itens prejudica a performance do time. Leve a lista ao PO, e negocie
com ele de que forma esses itens podem ser solucionados ao longos das iterações.
Sua equipe tem uma política para programação em par? Tudo é feito em par?
Nada é feito par? Define-se o que será ou não feito em par na Reunião Diária? Que
tal conversar com equipe sobre isso e definir alguma coisa para a próxima iteração?
Que tal propor uma sessão de revisão de código com alguns membros do seu
time? Durante a sessão apresente a seu time alguns dos conceitos de Clean Code
vistos nesse capítulo.
Quais métodos vocês estão utilizando para guiar o processo de desenvolvimento?
Será que podem incluir algumas práticas de outros métodos para aprimorar o pro-
cesso?
92
Capítulo 5
Otimizando Valor
Esse é o terceiro nível de fluência no qual a equipe passa a entregar ainda mais valor agregado e torna-se capaz de tomar melhores decisões para os produtos em desenvolvimento.
Nesse
momento a equipe compreende muito bem o que o mercado está pedindo,
assim como quais são as necessidades de negócio, e como satisfazê-las.
Agora, a equipe, apresenta seus resultados através de métricas concretas de ne-
gócio como ROI (Retorno sobre o Investimento), Margem de Lucro Líquido por
Colaborador, Satisfação do Cliente etc [57].
Larsey e Shore afirmam que para se atingir esse nível de fluência a equipe pre-
cisará de membros especializados em negócio trabalhando em tempo integral como
parte da equipe (analistas de negócio, gerentes de produto, vendedores, publicitários, entre outros de acordo com o domínio de negócio do produto em desenvolvimento).
5.1
Direcionando a Equipe
Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.
5.1. Direcionando a Equipe
Casa do Código
Lewis Carroll, Alice no Pais das Maravilhas
Definir a visão, os propósitos, objetivos e metas da organização e do projeto em
que o time está trabalhando é uma ótima forma de mostrar a todos a direção para
qual devem juntos levar a organização através do trabalho realizado no dia a dia.
Tudo isso são ferramentas para unir e direcionar as pessoas com algumas mudanças
sutis em termos de abrangência e foco. Nós vamos ignorar essas sutilezas e nos referir apenas a metas.
Uma diferença crucial entres metas tradicionais e metas ágeis é que as caracterís-
ticas e critérios para definição das ágeis não são fixas, mas variáveis de acordo com o contexto [8].
Dependendo do objetivo final, algumas metas podem ser mais inspiradoras, ou
memoráveis, ou específicas, ou ambiciosas, enfim, as características da meta não precisam atender a um conjunto de critérios como SMART (Específicas, Mensuráveis,
Atingíveis, Realistas, Tangíveis) por exemplo, para que sejam úteis para guiar o time.
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senta sua missão como: A missão da Fundação Wikimedia é empoderar e engajar
pessoas pelo mundo para coletar e desenvolver conteúdo educacional sob uma li-
cença livre ou no domínio público, e para disseminá-lo efetivamente e globalmente.