2) O que farei até a próxima reunião (até amanhã)?
3) Que problemas estão me impedindo de progredir?
Tim Ottinger, sugere outras 4 perguntas que têm um foco maior em entrega,
aprendizagem e colaboração [44]:
Que histórias você ajudou a terminar desde a última reunião diária?
Que história você ajudará a terminar hoje?
Como o resto do time pode a ajudar a empurrar uma história para pronto.
O que você aprendeu de novo?
Um fator importante que deve ser considerado para uma boa comunicação é o
número de integrantes da equipe: quanto mais pessoas, mais difícil se torna a co-
municação. Por isso, equipes ágeis geralmente são compostas por um número de
membros que varia de cinco a nove pessoas. No capítulo 6 abordaremos com mais
profundidade algumas boas práticas para formação de equipes.
É importante que todos tenham oportunidade de falar na reunião diária, nos
primeiros dias é importante que alguém atue como facilitador (geralmente alguém
com papel de scrum master) para assegurar que ninguém domine a reunião e fale
sozinho durante os 15 minutos, ou que alguém deixe de falar.
Para criar essa disciplina, algumas equipes utilizam alarmes que tocam de 2 em 2
minutos, por exemplo, para evitar que alguém fale demais. Outras passam um bola
de mão em mão até que todos a bola volte a pessoa que falou primeiro na reunião. Ao 41
3.4. A Reunião Diária
Casa do Código
passo que a equipe compreende os benefícios de uma boa reunião diária, esse tipo
de ferramenta, geralmente, torna-se desnecessária, mas pode ser útil para começar.
Ken Schwaber, ressalta que é importante que a reunião diária seja realizada em
um local conhecido por todos [55], e que se deve evitar entrar em discussões que
fujam do contexto das três perguntas principais como, por exemplo, discutir sobre
problemas, abordagens de design, as notícias do jornal do dia etc. Se um problema
que requer discussão for identificado, se necessário, deve-se marcar com os interessados
uma reunião para se discutir após a reunião diária ou em outro momento.
42
Casa do Código
Capítulo 3. Foco em Valor para o Negócio
Porcos e Galinhas
Figura 3.2: Porcos e Galinhas
A galinha diz para o Porco:
- Ei Porco, eu estava pensando... Nós deveríamos abrir um restaurante
juntos.
O porco responde:
- Não sei não... Qual seria o nome?
A galinha responde:
- Que tal Ovos com Bacon"?
O porco responde:
- Não obrigado. Eu estaria comprometido, e você estaria apenas en-
volvida.
No Scrum todos as atividades de gestão do projeto são dividas entre
os papéis de Scrum Master, Product Owner e Time, essas são as pessoas
comprometidas como o projeto. O Scrum defende que aqueles que estão
comprometidos devem ter autonomia para fazer o que for preciso para o
sucesso do projeto, e que aqueles que estão apenas envolvidos não façam
intervenções desnecessárias.
Na reunião diária, por exemplo, no Scrum, as galinhas não podem
falar, fazer observações, fazer caretas ou intervir, se quiserem participar
devem ficar na periferia apenas com ouvintes. Isso permite que o time
fique focado no que é importante sem explicações ou debates desneces-
sários.
43
3.5. Limitando o Trabalho em Progresso
Casa do Código
3.5
Limitando o Trabalho em Progresso
Pare de começar e comece a Terminar
Sterling Mortensen
Discutimos anteriormente que estoque em desenvolvimento de software, é re-
presentado por trabalho que foi começado, porém ainda não foi terminado e, de
acordo com o pensamento lean, isso é desperdício, e deve ser eliminado.
Existe uma relação entre o trabalho em progresso (WIP) e o lead time. É uma
relação linear proporcional, isso quer dizer que o lead time cresce à medida que o trabalho em progresso cresce, e diminui a media que o trabalho em progresso diminui.
Essa relação é conhecida na industria como a lei de little [50].
Definimos o limite do trabalho em progresso no quadro adicionando limites ex-
plícitos que definem quantos itens podem estar em progresso em cada estado do
fluxo de trabalho, ou seja, cada coluna do quadro. Veja na figura 3.3:
Figura 3.3: Quadro com WIP
Reduzir o trabalho em progresso, reduz também o lead time, permitindo que se entregue com mais frequência. Para isso é importante definir se será ou não permi-tido que cada membro trabalhe em mais de uma tarefa ao mesmo tempo.
Trabalhar paralelamente em duas tarefas pode levar a problemas como interrup-
ções, falta de foco, desperdício de tempo na mudança de contexto, ou até mesmo na
mudança de ambiente de desenvolvimento, coisas que levam à perda de produtivi-
dade. Experimentos empíricos devem ser feitos em cada equipe para verificar o que
funciona melhor.
44
Casa do Código
Capítulo 3. Foco em Valor para o Negócio
Os limites podem ser definidos inicialmente com um pouco mais do que a quan-
tidade de pessoas que trabalha naquela etapa do processo. Numa equipe com dois
testadores, por exemplo, poder-se-ia iniciar com um limite de 3, e fazer experimentos ao longo do tempo para se chegar no limite ideal.