В течение семи лет Уайз был ярким лицом компании, в то время как терпкий на язык Таппер трудился в относительной безвестности. Его это устраивало - по крайней мере, поначалу. Они были полярными противоположностями. Уайз была человеком, практичным менеджером, державшим на прикроватной тумбочке пишущую машинку
на случай, если посреди ночи ей придет в голову написать служебную записку. Она организовывала во Флориде конференции по продажам, называемые "юбилеями", , где "около 600 женщин безумно рылись на участке площадью в один акр в поисках зарытых призов", как описывал это событие Business Week, и пела: "У меня в глубине души есть это чувство к Tupperware". В качестве призов Уайз раздавала автомобили, бриллиантовые кольца, норковые палантины и телевизоры. Она уговаривала, поощряла и просвещала свой растущий штат продавцов, что было тем более удивительно, что у нее не было формального образования в области управления бизнесом.
Что касается Таппера, то он никогда не любил людей, предпочитая святость своей лаборатории. Впервые посетив юбилей, он наблюдал за происходящим из глубины зала, а затем пробрался наружу. Когда Уайз догнал его, он признался, что от одной мысли о ней, стоящей перед таким количеством людей, ему стало плохо. Как и Уайз, он был требовательным, перфекционистом, красил полы на своей фабрике в белый цвет, чтобы высветить любую пылинку. В то время как она стала знаменитостью, участвующей в ярких показах, он оставался одинокой фигурой на заднем плане, лично разрабатывая и контролируя производство каждого продукта. Вместе они составляли нечто большее, чем просто сумму своих частей, и, как и многие легендарные компании, были обязаны своим взлетом противоположным личностям. Стив Возняк создал персональный компьютер Apple, но для его продвижения на рынок потребовался Стив Джобс. В Microsoft Пол Аллен сыграл важную роль в продвижении новых продуктов и технологических инноваций, в то время как Билл Гейтс обладал большим видением бизнеса. А Эрл Таппер был просто еще одним чудаковатым изобретателем, пока не появился Брауни Уайз.
К 1958 году, после восьми лет совместной жизни, Тапперу надоело, что Уайз получает львиную долю заслуг, и он резко уволил ее с годовой зарплатой в качестве выходного пособия, удалив все упоминания о ней в литературе компании. Вскоре после этого он продал компанию за 16 миллионов долларов Джастину Дарту из Rexall Drug Company, развелся с женой и купил остров в Центральной Америке, в итоге уплыв в Коста-Рику, где отказался от американского гражданства, чтобы не платить налоги.
[ ВЫХОД ЗА ПРЕДЕЛЫ НАСЫЩЕНИЯ ].
Компания Tupperware процветала до 1970-х годов, ее доходы удваивались каждый год, и в 1976 году объем продаж достиг полумиллиарда долларов. На этом пути компания достигла точки отсутствия конкуренции - конкуренты не могли сбить ее с пьедестала даже с помощью сопоставимых продуктов. В конце концов, как и все вирусные компании, достигла точки насыщения и начала неуклонный спад. Срок действия патентов Таппера истек, в борьбу вступили конкуренты, такие как Rubbermaid, но основная причина была социально-экономической. Женщины начали работать, и им стало не до вечеринок, что нарушило обширную социальную сеть, которая определяла продажи на протяжении более чем одного поколения. В 1990-е годы компания испытывала трудности, потеряв в 1992 году 22 миллиона долларов в США. Тогда бывший топ-менеджер Avon Э. В. "Рик" Гоингс взял бразды правления компанией в свои руки.
Как следует из его фамилии, Гоингс - скороговорщик, который мог бы продать коммутируемый доступ в Интернет сотруднику службы поддержки AOL. Он уже почти сорок лет экспериментирует с вирусными стратегиями в офлайновом мире, считая, что продукты, требующие обучения покупателей, лучше всего подходят для прямых продаж. (Прямые продажи подразумевают контакты между людьми или домашние вечеринки, как у Tupperware, а прямой маркетинг - это просто продажа по каталогам). Если вы продаете голубые джинсы, говорит он, прямые продажи, вероятно, не для вас, поскольку все знают, что такое джинсы и для чего они нужны. Если же вы продаете что-то в новой товарной нише, скажем, изысканные блюда, которые нужно попробовать, чтобы поверить, прямые продажи могут стать подходящей стратегией. Тогда все дело в том, что Гоингс называет "FNR": друзья, соседи и родственники, "которые идут и рассказывают своим друзьям, соседям и родственникам, и так далее, и так далее". Это работает как маркетинговая стратегия, потому что обеспечивает продукту доверие. "В мире друзей я не стану рассказывать вам о чем-то, если не считаю, что это для вашего же блага".
Посещая занятия в Университете Вирджинии, Гоингс открыл свой первый вирусный бизнес - дистрибьютор дымовых датчиков в 1970 году. Поскольку сорок лет назад никто не знал, что такое пожарная сигнализация (и даже не подозревал о ее необходимости), Гоингс выбрал подход прямых продаж. Он нанимал студентов колледжей, чтобы они организовывали в своих общинах акции по борьбе с пожарной
безопасностью и убеждали людей покупать детекторы дыма и тепла. Поскольку он предлагал невероятно высокие комиссионные (каждый дымовой пожарный извещатель продавался по 100 долларов, а каждый дистрибьютор получал 60 долларов), Гоингсу не потребовалось много времени, чтобы открыть три сотни точек по всей территории США. Ключевая часть каждой рекламной кампании включала короткий фильм, объясняющий, что большинство жертв пожаров умирает между 22:00 и 6:00, как правило, от вдыхания дыма.