Нам нужен план Б!
Источник: GlobalGiving.
уверенность в качестве проектов, представленных на сайте, прежде всего соответствие законам. Используя опыт eBay, Уиттл и Курайши ввели систему пользовательских рейтингов, которая отлично там работала. Почему жертвователи не могли полагаться на рейтинги других жертвователей, чтобы удостовериться в качестве проекта?
Этому объективно мешали две вещи. Во-первых, закон о борьбе с терроризмом в США, принятый после 11 сентября 2001 года, требовал тщательной проверки благотворительных взносов, чтобы исключить финансирование организаций, имеющих связи с террористами. Во-вторых, прежде чем сделать взнос, жертвователи хотели получить гарантии со стороны третьей авторитетной стороны в том, что проект действительно серьезный. Уиттл объясняет это так: «Люди готовы покупать товары, основываясь на мнении других потребителей, но если они решили пожертвовать денежные средства, то хотят, чтобы в поиске легальных проектов им помогла авторитетная экспертиза».
Было необходимо разработать модель, которая помогла бы оценивать проекты с помощью надежных благотворительных организаций, обеспечивающих проверку перспективности проектов.
Другая гипотеза касалась благотворителей. Опять-таки основанная на опыте eBay, гипотеза заключалась в том, что, если будет рынок, найдутся и жертвователи. Но рынок «вещей, бывших в употреблении», который eBay организовал в Интернете, существовал и до этого в форме тематических объявлений и «гаражных» распродаж4, чего нельзя сказать о рынке идей глобального развития.
Общие затраты на программы международной помощи приближались к 100 миллиардам ежегодно; примерно одна четвертая одна третья часть финансирования обеспечивалась за счет частных жертвователей, компаний и фондов. Однако кроме Heifer International практически не существовало посредников, с помощью которых жертвователи могли бы напрямую участвовать в программах международного развития. И даже Heifer не связывал напрямую индивидуальных жертвователей и конкретных получателей средств.
Идея Уиттла и Курайши заключалась в использовании новой системы взглядов и понятий. Программа Development Space должна была соединять индивидуальных жертвователей с конкретными проектами. Как и организации Heifer, для этого им требовалось потратить немало финансовых и временных ресурсов на информационные и маркетинговые мероприятия для привлечения потенциальных жертвователей. Программа Heifer, на которую возлагали надежды как на антипода, все же больше походила на аналог, хотя и удручающе дорогостоящий.
Наконец команда пришла к выводу, что использование интернет-ресурса Calvert для работы с пожертвованиями создает некую путаницу в покупательском опыте. Действительно, жертвователи чувствовали себя так, будто не знали, куда именно уходят их средства, переведенные на сайт Calvert.
Development Space сталкивается с недостатком финансирования
Дело ухудшалось еще тем, что пузырь интернет-бизнеса лопнул. Финансовые инвесторы вовсе не выстраивались в очереди, чтобы вложить свои деньги в интернет-рынок идей глобального развития. К несчастью, Уиттл и Курайши нуждались в некотором финансовом вливании, чтобы быть полезными для той южноафриканской женщины и для многих других проектов. С тех пор как ее слова отправили их в предпринимательское путешествие, прошло более двух лет.
Сложности могли заставить
их сдаться. Но Уиттл и Курайши были намерены идти вперед. Уиттл так вспоминает о том времени: «Хотя наша программа интернет-рынка не стартовала так быстро, как мы ожидали, мы видели, что возможности для этого есть. Мы очень быстро учились и хотели поскорее применить все уроки на практике».
Факты, отраженные на начальной информационной панели таблицы 2-2, говорили громко и отчетливо. Пришло время плана Б.
План Б: Development Space превращается в GlobalGiving
Уиттл и Курайши разработали план Б, который существенно отличался от их начальных идей. В том, что касалось проектной стороны программы, акцент сместился на построение сети поручителей, предполагалось, что поручители будут активно участвовать в выявлении и позиционировании подходящих проектов для рынка идей. Ashoka, чрезвычайно авторитетная организация, занимающаяся выявлением и построением сообществ многообещающих социальных предпринимателей5 в развивающихся странах, заявила о своем участии в программе в качестве первого поручителя проектов. Вместе c Ashoka программа получила целую сеть связей, а также доверие, которое делало проекты надежными.
Однако предприятию катастрофически не хватало средств. В этом первоначальные гипотезы оказались дальше всего от реальности. С самого начала свой интерес к программе Development Space проявляла корпорация Hewlett-Packard (HP). Будучи высокотехнологичной компанией, заинтересованной в инновациях и социальной ответственности, HP искала способы, с помощью которых технология могла бы ускорить экономическое развитие, не считая популярной тогда идеи «преодоления цифрового барьера», то есть предоставления каждому доступа в Интернет. Воодушевленная возможностью использовать Интернет для преобразования системы финансирования идей развития, HP пригласила Development Space стать частью своей корпоративной благотворительной кампании. Это было настоящим успехом, более эффективным способом объединения жертвователей и возможностью избежать затрат ограниченных ресурсов на маркетинг.