«Не знаю, сказал один бывший сотрудник AT&T, в свое время активно вовлеченный в работу с консультантами. Я знаю о множестве проектов, но не знаю, извлекла ли компания какую-либо пользу. Я могу судить об этом, лишь оценивая результативность работы корпорации, а эта результативность не особо впечатляет. AT&T постоянно теряла долю рынка. Она никак не могла добиться успеха. Не исключено, что большая часть советов попросту игнорировалась или не принималась всерьез, но когда вы вкладываете в работу с консультантами миллионы долларов, все же стоит подумать о том, чтобы серьезно отнестись хотя бы к каким-то из советов консультантов. А что произошло в нашем случае? Да особо ничего».
Так о чем же это свидетельствовало?
«Первая особенность всех этих проектов слабое управление, ответил он. Когда вы чувствуете внутренние силы, то не тратите огромные деньги на консультантов. Если вы хронически зависите от консультантов, это может косвенно свидетельствовать о вашем непрофессионализме как менеджера. Здесь есть о чем беспокоиться. Но я не думаю, что они когда-либо это замечали. А вторая проблема заключается в том, что когда между консультантом и клиентом имеется сильная взаимозависимость, консультант может посчитать для себя неприемлемым обращать внимание клиента на некоторые деликатные вопросы, заслуживающие всестороннего обсуждения».
Консультантам следовало бы занимать более активную позицию, а AT&T стоило бы обращать внимание на их мнение по целому ряду важных вопросов, первым и самым большим из которых был вопрос о том, каких услуг ожидают от AT&T потребители, а вторым почему вдруг она захотела стать производителем компьютеров, хотя ее основная роль заключалась в том,
чтобы оказывать услуги. По мнению нашего собеседника, проблема заключалась не в деятельности консультантов как таковой, а в их подходе к решению важнейших для AT&T вопросов. По его словам, «невероятно, но в течение достаточно долгого периода неприбыльной была не только NCR, но и основные подразделения AT&T».
Компа ния McKi nsey & Co., «голубая кровь» а мерикан ской консультационной отрасли, являющаяся партнерством с наиболее сильной репутацией в индустрии, получила от AT&T $96 349 000 за указанный период, причем основная часть этой суммы была получена в 1992 году, когда AT&T заплатила этим консультантам за их услуги примерно $30 208 000. А консультационная компания Monitor, ассоциированная с Майклом Портером из Гарварда, получила за период с 1991 по 1994 год $127 млн, причем $58 817 000 было получено за один лишь 1993 год.
Andersen Consulting, консультационная компания (растущая поразительными темпами, известная своими компьютерными умельцами, принимающая в штат целые армии выпускников бизнес-школ и использующая в работе философские построения по вопросам интеграции бизнеса) получила от AT&T $39 808 000 в 1992 году и $36 096 000 в 1993 году, а общая сумма ее поступлений от клиента за четыре года составила $87 млн.
Сотни более мелких фирм получили от AT&T многие миллионы долларов в то время, как она прыгала от одной философии к другой, привлекая разномастных консультантов по крупным и мелким вопросам, что привело к издержкам за период с 1989 по 1994 год $456 528 000. Это может показаться небольшой суммой для компании, которая на одну только рекламу тратит по $700 млн ежегодно, но для консультационной отрасли это значительная сумма. Что же получила AT&T за такие немаленькие деньги?
Это может показаться смешным, но складывается впечатление, что никто из консультантов не желает об этом говорить. McKinsey & Co. заявляет, что никогда не обсуждает дела свои х к лиентов. Monitor, основной конку рент McKinsey в 1980-е годы, получивший (по всей видимости) самую крупную долю пирога консультационных инвестиций, также считает, что обсуждение клиентских дел невозможно по соображениям этического порядка. Andersen Consulting заявляет, что деньги были потрачены на «системную интеграцию». Сама же AT&T обычно говорит, что всегда привлекает большое количество консультантов и пытается расходовать деньги более равномерно. Спикер компании не смог ответить на вопрос, что же именно было куплено за полмиллиарда долларов. Однако он замечает, что AT&T в течение долгого времени находилась в поисках собственной сути, даже после того, как ее бизнес был разделен на части вследствие переговоров с федеральным правительством более десяти лет назад. По его словам, существенная часть денег была потрачена на определение того, как должны выглядеть и как должны сочетаться между собой новые части компании.
Попросту говоря, компания покупала все, что продавали консультанты. У каждой консультационной компании есть свои «отпечатки пальцев», заметные после завершения работы над проектом. Gemini Consulting получила $1 млн от AT&T в тот момент, когда считалась лидером в области трансформации бизнеса. В то время консультационная компания активно торговала этим продуктом в области реинжиниринга. Hay Group получила за три года $2,8 млн. Тогда специализацией этой консультационной компании было управление компенсациями и реинжиниринг бизнес-процессов. Также компания занималась оценкой деятельности руководителей компании и выявлением тех, кто заслуживает дальнейшего карьерного роста. Delta Consulting Group, Inc., небольшая, но влиятельная стратегическая компания из Нью-Йорка, тесно сотрудничала с AT&T и получила в результате такого сотрудничества гонорар в размере $1 183 455.