Всего за 199 руб. Купить полную версию
Сегодняшнее состояние компании результат трудных десятилетий, когда она упрямо брала на себя всевозможные риски. Но это лишь поверхностное объяснение. Ближе к правде тот факт, что компания, вероятно, не понимала, во что ввязывается. Уже продав множество полисов корпорациям, она узнала, что ей придется иметь дело со шквалом страховых претензий по сложным делам, связанным с экологическим ущербом. Асбест, ядовитые отходы, стихийные бедствия, гражданские беспорядки Cigna Property & Casualty Co. притягивала огромные претензии по всем этим страховым случаям, будто магнит. И когда настало время возмещений, они легли тяжелейшим многомиллиардным бременем на компанию, плохо подготовленную к таким выплатам. Материнской компании пришлось тратить на Cigna Property & Casualty Co. сотни миллионов долларов. Усугубило ситуацию и то, что Cigna Property & Casualty Co. пошла по пути традиционной американской корпорации, не подвергая сомнению сложившуюся культуру страховой отрасли: множество уровней дорогостоящего среднего менеджмента контролеры для проверок контролеров, которые проверяют других контролеров; непродуктивные устаревшие связи с тысячами агентов, от которых не поступало никаких сделок, и, конечно, целая гора бумажек, которые нужно было заполнять а этим занималось множество клерков, секретарей и аджастеров, и вся эта братия дорого обходилась компании. Кроме того, существовала жесткая конкуренция со стороны десятков других участников страхового рынка. Иными словами, несмотря на такие неблагоприятные условия, компания действовала как в лучшие времена.
Естественно, Cigna изо всех сил пыталась переломить эту ситуацию: превратить компанию-неудачницу в победительницу. Изменения нужно было провести быстро, чтобы совет директоров не вышел из-под контроля и Уоллстрит осталась довольна. При этом существовал целый ряд неблагоприятных факторов: плохие результаты работы, сложность и жестокость отрасли, которая без колебаний пожирает неудачников, и неспособность компании точно оценить свои долгосрочные обязательства из-за исков об экологическом ущербе ведь сотни соответствующих дел еще рассматривались в судах. Все это нужно было сделать в тени огромного здания материнской компании. Да, для этого качественного прыжка должен быть отведен приличный период, но время не ждет, и необходимость срочных мер так же очевидна, как и облака вокруг небоскреба Cigna Property & Casualty Co.
Cigna уже пыталась провести реинжиниринг, но без особого успеха. Преобразованиями компании руководил отставной военный офицер и бывший консультант, который также поработал на руководящем посту в IBM Том Валерио. По его словам, со временем все стали «довольно скептически» относиться к этим попыткам изменений, потому что они длились годами, принося мало практических результатов. Валерио, пришедший в Cigna на позицию руководителя по реинжинирингу в 1993 году, полный энтузиазма, располагающий к себе человек; после армии он явно не потерял весьма полезное умение сосредоточиваться на цели, но при этом не имел склонности к безапелляционным командам и жесткому управлению, характерным для многих отставных офицеров. Уже через три дня работы Валерио на новой должности к нему обратился Джерри Айсом бывший сотрудник Transamerica, которого пригласили для реорганизации Cigna Property & Casualty Co. Разочарованный скоростью изменений Айсом хотел, чтобы Валерио взялся за важное задание помог перестроить Cigna Property & Casualty Co. У Айсома был план: компания должна занять одно из первых мест на рынке специализированного страхования. Пока что
ей было далеко до этой позиции: она стала жертвой собственной истории и постоянной инерции, которая сводила на нет все попытки реформ. Айсом хотел принять масштабные меры. Учитывая другие трудности, с которыми столкнулась компания, было ясно: такие изменения не удастся произвести без помощи извне.
Cigna Property & Casualty Co. была не единственной организацией, столкнувшейся с такими сложностями. Похожие задачи пришлось решать небольшой местной больнице, расположенной более чем за 300 километров от офиса Cigna, в отдаленном пригороде Вашингтона в штате Мэриленд. Это более живописная местность, а больница уместно выглядела бы в сериале о медиках начала 1970-х: множество светлых коридоров, знакомые запахи медикаментов, размеренный писк мониторов и тихий, но эффективный персонал. Конечно, размах деятельности больницы несравненно меньше, чем у Cigna, работающей в головокружительном мире финансов, где риски измеряются многими миллиардами, количество сотрудников тысячами, а в число противников входят силы природы. В больнице общего профиля округа Монтгомери всего 200 коек, около 750 сотрудников, а обслуживает она северную часть округа, где проживает примерно 300 000 потенциальных пациентов.
Руководители больницы считают, что у нее большие проблемы. И самая насущная связана с управляемым медобслуживанием, которое активно внедряется в медицинской отрасли с 1990-х годов. Оно производит глубокие изменения в медицинских услугах и затрагивает все финансовые компоненты здравоохранения. Когда-то больнице было достаточно принять пациента, предоставить ему подходящий диапазон услуг, не делая при этом позорных ошибок, а затем выписать его и ждать, пока придет чек от страховой компании. Это была формула благосостояния. Врачи могли брать за свои услуги столько, сколько хотели. Койки традиционный критерий успеха больницы никогда не пустовали. Их занимали самые разные пациенты: от детей, которым нужно было удалить миндалины, до глубоких стариков, чья жизнь продлевалась с помощью последних достижений техники по цене в сотни долларов в час. Этот процесс был в той или иной степени выгоден целой армии специалистов в зависимости от их места в многоуровневой медицинской иерархии: от младших медсестер и санитарок, выносивших судна, до рентгенотехников и хирургов, отважно выполнявших дорогостоящие операции. По сути, больница была центром прибылей еще до того, как возникло определение корпоративных подразделений как центров прибылей.