Всего за 199 руб. Купить полную версию
В промежутках между вылазками для гольфа, поглощением устриц «Рокфеллер» и шардоне приглашенные СЕО посещали заседания комиссий, где консультанты и руководители BCG рассказывали о своих передовых идеях и опыте, которые привели к изменениям на предприятиях и в офисах по всему миру. Консультанты избегают разговоров о рекламной направленности подобных конференций. Обычно на этих мероприятиях рассматриваются научные статьи, написанные консультантами, как будто дело происходит в Оксфорде. Но конференции, где высших руководителей корпораций заманивают в логово консультанта изощренный маркетинговый инструмент данной отрасли. В BCG для продажи своих услуг используются такие программы, как «Конкуренция, основанная на времени». Этот подход показывает СЕО, как получить конкурентное преимуще ство, быстрее выводя продукт на рынок. Конечно, в ходе презентаций излагаются только истории успеха. Но у BCG, как и у всех остальных консалтинговых фирм, бывают и неудачи. Например, фирма сыграла важную роль в истории с Figgie International диверсифицированным американ ским производителем, который чуть не обанкротился в результате консультаций BCG. Патриарх компании, Гарри Фигги, побывал на нескольких конференциях для СЕО и в итоге обратился в BCG, хотя несколько партнеров в этой фирме не были уверены, подходит ли им клиент, известный своим непостоянством и независимостью. В 1994 году, через несколько месяцев выполнения советов BCG, Figgie International подал на фирму в суд, обвиняя ее в том, что полученные советы и программы, включая «Конкуренцию, основанную на времени», имели вопиющие недостатки, из-за которых компания потеряла продажи и прибыли на миллионы долларов. В BCG возразили, что сначала Фигги был так доволен результатами, что выложил целых $17,4 млн за консультации. В итоге стороны пошли на мировую. Но на конференциях для СЕО никто не осмеливается заговаривать о подобных ситуациях. BCG говорит о своих довольных клиентах, а их предостаточно. «Мы тратили на одну конференцию от $500 000 до $1 млн, говорит один бывший сотрудник BCG. СЕО нужно было только туда приехать, а остальное мы брали на себя. Может показаться, что это большие расходы. Но это не так, если рассматривать конференции как расходы на НИОКР (и способ продвигать услуги и
гарантировать доходы в будущем)».
Сотрудничество с Boehringer Mannheim вошло в копилку опыта BCG, о котором сообщалось руководителям организаций из области здравоохранения на таких конференциях позже, в 1980-е. К тому времени BCG могла рассказать уже не только о диабете: ведь благодаря работе с этим голландским производителем фирма шла в авангарде реформы здравоохранения, которая охватила страну в 1980-е. Матрица управления портфелем помогла BCG оседлать волну образования конгломератов, а концепция управления лечением волну реформы здравоохранения. Это был «подход к уходу за больными, который согласовывал использование ресурсов по всей системе оказания медицинской помощи и в течение всего цикла болезни».
Мэтесон и его команда консультантов были очень довольны работой с Boehringer Mannheim в связи с диабетом, и вполне справедливо. Ведь они не только помогли клиенту заработать больше денег, но и внесли значительный вклад в систему здравоохранения страны. Если рассматривать медицину как отрасль в целом, то она представляет собой фрагментированную сеть мелких частных предприятий, разбросанных по всем США. Лечение таких болезней, как диабет, очень широко варьирует: от высокоэффективных методов в больницах, оснащенных по последнему слову техники, до шокирующих своей отсталостью приемов в некоторых других местах. Почти нет нормативов, где были бы указаны самые эффективные методы лечения, и врачи часто узнают о новейших разработках от продавцов медицинского оборудования или лекарств. Попросту говоря, пациенты находятся во власти врачей, которые могут и не знать о по следних достижениях науки. В случае с Boehringer Mannheim команда Мэтесона смогла вмешаться и внести какой-то порядок в хаотичное лечение диабета, и это немалое достижение, учитывая, как врачи обычно сопротивляются рекомендациям со стороны.
По мере того как все больше деятелей здравоохранения узнавали о подходе BCG, фирма начала получать новые запросы и заказы. «Нам позвонили из небольшой больницы на 150 коек из Денвера, где проводилась интересная работа по астме, вспоминает Мэтесон. Вскоре консультанты из BCG прибыли в Национальную еврейскую больницу в Денвере. К нам обратились не только они, но и ряд других специализированных больниц. В начале 1980-х стали в массовом порядке образовываться НМО, и подобные больницы начали очень беспокоиться из-за возможной потери пациентов: ведь они специализировались на определенных болезнях, принимая больных со всей страны, а НМО ориентировались на какую-то территорию. Скажем, в Чикаго работал врач, который мог направить больного астмой в Национальную еврейскую больницу. Но если этот больной был клиентом НМО, то его направляли не в эту больницу, а в местную, которую охватывала эта НМО. Итак, они пытались решить проблему: как продвигать возможности узкоспециализированной больницы в ситуации существования множества НМО?»