Всего за 199 руб. Купить полную версию
Информация о матрице расходилась быстро. О ней говорили СЕО, приглашаемые на конференции BCG. Помогала и «Точка зрения» Хендерсона о матрице. Статьи о матрице управления портфелем (в том числе написанные консультантами BCG) стали появляться в уважаемых отраслевых изданиях (например, Harvard Business Review) и популярных журналах таких, как Fortune. Вскоре матрица BCG вошла в учебники по бизнесу, а к началу 1980-х превратилась в наиболее широко используемый метод управления портфелем в американских фирмах.
Была ли матрица «собакой»?
Казалось, что эта проблема больше связана с применением матрицы, чем с ее сутью. Армстронг и Броди создали учебное задание принять решение о гипотетических инвестициях и в течение пяти лет проверили это задание на 1015 студентах программ менеджмента в университетах Новой Зеландии, США, Малайзии, Аргентины, Канады и Западной Германии. Некоторые из них еще учились, но почти половину составляли МВА, обладающие как минимум двухлетним опытом работы в бизнесе. Армстронг и Броди просили студентов выбрать одну из двух различных возможностей инвестирования: одна фирма была явно прибыльной, а вторая нет. Но они называли прибыльную фирму «собакой», а неприбыльный вариант «звездой». «Это описание содержало достаточно информации, чтобы сделать решение о максимизации прибылей очевидным, писали Армстронг и Броди. Вопрос был в том, станут ли участники исследования слепо применять матрицу BCG». И что же? Большинство так и поступило.
В зависимости от принадлежности к контрольной группе от 45 до 87 % студентов выбирали неприбыльную фирму, которая в исходных условиях называлась «звездой». «Наше исследование дает эмпирические доказательства того, что матрица BCG мешает максимизации прибылей. Результаты были получены при исследовании крайних вариантов инвестиций: один позволял компании получить двойную отдачу, а со вторым половина инвестируемых средств пропадала. Решение казалось нам очевидным; но участников исследования, которым была предоставлена информация о матрице BCG, оказалось легко сбить с толку». Лишь 13 % тех, кто
использовал матрицу BCG в своем анализе, инвестировали средства в более прибыльный проект.
Тем не менее преподаватели обнаружили, что эта матрица широко применяется во многих фирмах по всему миру практически без обсуждений возможного ухудшения результатов. Возможно, дело и в том, что СЕО с помощью матрицы могли обосновывать шаги, которые и так хотели предпринять. Но матрицу принимали на веру и в «тренировочных лагерях» для будущих руководителей школах бизнеса по всему миру. Армстронг и Броди обнаружили результаты опроса, проведенного в 1991 году в 34 школах бизнеса в Великобритании: «Матрица BCG преподается во всех школах, а предостережения относительно ее использования редко упоминаются». Армстронг и Броди заключили, что матрица, дающая предприятиям броские названия, эффективнее действует как инструмент коммуникации: «Так как названия привлекают с интуитивной точки зрения и легки в использовании, они могут помешать принимать правильные решения о максимизации прибылей Мы полагаем, что матрица BCG используется для принятия решений, потому что она подводит законные основания под интуитивные соображения, возникающие у многих по поводу бизнес-решений. Если говорить проще, люди верят, что нужно поддерживать свои выигрышные направления».
Один руководитель, использовавший матрицу, предполагает, что Армстронг и Броди правы лишь наполовину. «Я обнаружил, что матрица BCG приносит пользу, заявил Стюарт Эрли, руководитель HR-отдела компании Amoco, применявший матрицу BCG в отделе планирования компаний Westinghouse и FMC Corp. в конце 1970-х и начале 1980-х годов. Она заставляла определить свой рынок и возлагала на вас бремя ответственности. Если какое-либо направление классифицировали как собаку, то более продвинутые руководители возвращались к рынку для повторного исследования, чтобы искать другие возможности». Но Эрли также отметил, что нельзя слишком полагаться на матрицу, а инстинкты и рассуждения так же важны в принятии разумных решений: «Матрица не могла заменить рассуждения; если ваш вывод не стыковался с реалиями рынка, то вам нужно было подумать еще, чтобы определить причину. Нужно было сочетать матрицу с собственными рассуждениями. Пытаться применить ее, не рассуждая логически все равно что забивать гвоздь отверткой».
И сегодня споры о пользе матрицы BCG не прекращаются и среди преподавателей школ бизнеса, и среди руководителей компаний. Но влияние Брюса Хендерсона на отрасль консалтинга невозможно оспаривать. Он положил начало новому направлению в консалтинге, благодаря которому стратегическое мышление стало такой же неотъемлемой частью американских корпораций, что и совет директоров. На протяжении следующих двух десятилетий консультанты, перенимая подход Хендерсона, дарили американскому бизнесу идеи, благодаря которым были созданы тысячи новых рабочих мест, продукты, фабрики, отрасли и материальные ценности, а благосостояние многих людей возросло. Но консультанты по стратегиям сыграли и отрицательную роль способствуя сокращениям персонала. Они продвигали идеи, из-за которых миллионы американцев потеряли работу. Из-за их интеллектуальной продукции заброшенные фабрики стали неотъемлемой частью американского пейзажа, а многим районам по всей стране пришлось бороться за выживание. На волне успеха BCG вскоре стали появляться новые фирмы по стратегическому консалтингу. И появление многих ключевых фирм в этой отрасли например Bain and Co. связано с историей BCG.