Всего за 199 руб. Купить полную версию
Когда Хендерсон основал BCG, руководители компаний нанимали консультантов для изучения конкретных проблем, влиявших на основную деятельность: например просроченные счета или организационные вопросы компании или группы компаний. Консультанты «десантировались» в компании, изучали проблему, вручали дорогостоящий отчет и делали ручкой. А решения о корпоративной стратегии или о будущем компании на долгосрочную перспективу принимались по наитию. Высшие руководители и члены совета директоров устраивали «мозговые штурмы» в офисах. Судьбоносные решения о запуске нового продукта, поглощении конкурента или закрытии фабрики принимались инстинктивно. Из-за отсутствия теорий стратегии и измеримых показателей строгие аналитические подходы были невозможны. Компании надеялись, что их судьба улучшится благодаря экономическому росту мол, «прилив поднимает все лодки». И консультантов привлекали, чтобы помочь компании правильно подготовиться и не пропустить момент.
Хендерсон все это изменил. Он считал, что компании не должны полагаться только на экономический рост и инстинктивные решения, чтобы их прибыли росли, а конвейер не останавливался. По его мнению, компаниям нужна была долгосрочная стратегия, чтобы поддерживать рост, особенно когда он начал замедляться в конце 1950-х. Вот в этом по-настоящему проявила себя его консалтинговая компания. «Брюс совершил настоящий прорыв: он рассмотрел работу остальных консалтинговых фирм и заявил, что все сосредоточены на внутренних аспектах клиентов, вспоминает Сандра Мус, вице-президент BCG, пришедшая в компанию сразу после Гарварда с дипломом экономиста и работавшая под началом Хендерсона. Для них было главным понять, как клиенту улучшить свою работу. В McKinsey стремились узнать, как улучшить организацию в компании клиента; в Booz Allen как эффективнее работать или оплачивать труд; в Arthur Little как лучше прогнозировать или спроектировать завод. Но Брюс сказал, что так уделяется внимание только внутренним аспектам, и все это методы управления, которые остальные организации могут быстро скопировать. Рост стал замедляться, и в США впервые начали появляться импортные товары. Представители сталелитейной промышленности США жаловались на импорт, а Брюс сказал: вам нельзя фокусироваться на внутреннем. Нужно делать что-то уникальное и уделять внимание конкурентам. То есть он рассматривал ситуацию снаружи. При этом упор делался на разработку стратегии, рассмотрение компании в целом, а не отдельных подразделений. И Брюс определил успех как наличие относительного экономического конкурентного преимущества, которое можно поддерживать».
Полигон Хендерсона
по мере того, как они набирались опыта. BCG начала применять эти рассуждения к таким клиентам, как Texas Instruments: эта фирма по производству электроники обратилась к BCG в конце 1960-х с просьбой изучить ее производственные расходы. Консультанты создали диаграмму, соотнеся расходы с опытом производства, и увидели, что расходы Texas Instruments, как и следовало ожидать, падали по мере того, как подразделение полупроводников набиралось опыта. Каждый раз, когда опыт компании по производству определенной детали удваивался, ее расходы падали в среднем на 20 %. Нельзя сказать, что BCG стала первооткрывателем этого явления, которое назвали «кривая опыта», но Хендерсон сыграл ключевую роль в его популяризации в американском бизнесе.
Сегодняшним искушенным менеджерам такие знания могут показаться банальными, но в то время они были революционным открытием. Если Texas Instruments или любая другая компания могли предсказывать свои производственные расходы с такой точностью, то могли и идти на риски, от которых в испуге отказались бы их конкуренты. Компания вскоре резко снизила цены, чтобы стимулировать спрос. Когда клиенты стали расхватывать ее продукцию, менеджеры ускорили производство, и расходы упали; это привело к экономии на масштабах, благодаря которой стало возможно и дальше понижать цены и повышать прибыли. Вооружившись этим инструментом конкуренции, Texas Instruments развязала жестокие конкурентные войны на рынках карманных калькуляторов и цифровых наручных часов, и вскоре их продажные цены стали быстро падать. Со временем излишне активное использование этого открытия повредило Texas Instruments, но идея кривой опыта укоренилась в мире бизнеса. Майкл Ротшильд, автор книги «Bionomics: economy as ecosystem» («Биономика: экономика как экосистема») и бывший консультант BCG, объяснил, как можно использовать эту кривую в стратегии.
Как только понятие кривой опыта было усвоено, стала очевидной важность позиции первопроходца на новом рынке. Если действовать правильно, то такой «упреждающий удар» был способен привести к долгосрочному лидерству на рынке и долгосрочным прибылям. Точно так же кривая опыта объясняла, почему важно защищать долю рынка. Повышая цены для увеличения краткосрочных прибылей, компания разбазаривала свою долю рынка, замедляла накопление опыта и часто уступала лидерство с точки зрения низких цен агрессивному конкуренту. Такой сценарий осуществлялся сотни раз: ориентированные на опыт японские конкуренты обгоняли своих соперников, которые учитывали только прибыли. Вооружившись кривой опыта, Брюс Хендерсон первым объяснил суть и опасности этой самоубийственной стратегии компаний (разбазаривание доли рынка для обеспечения краткосрочных прибылей). Без него гораздо больше американских фирм пали бы жертвой в конкурентной борьбе. Проще говоря, Брюс Хендерсон показал, как прошлое отрасли определяет ее будущее. Тогда как традиционная экономика не учитывала историю, полагая, будто технологии величина постоянная, Хендерсон с помощью кривой опыта демонстрировал, как новые открытия на основе практического опыта можно преобразовать в повышение производительности и снижение затрат. Традиционная экономика учила закону убывающей отдачи, а Брюс Хендерсон закону возрастающей отдачи.