Мой босс не возражал (потому что работа шла вполне успешно), пока не заметил, что я больше времени уделяю чек-листам и процессам, чем команде
это явный сигнал тревоги. Однажды босс зашел в мой офис и, взглянув на необъятные матрицы чек-листов и таблиц, которые красовались на каждой плоской поверхности, закрыл дверь, усадил меня и сказал: «Скотт, все это очень мило, но проект это в первую очередь команда. Займись ею, а не чек-листами. Если они помогают тебе руководить, это здо рово. Однако учитывая твой настрой, тебе скоро понадобится помощь команды, чтобы управиться с чек-листами».
Итак, вместо акцента на процессах и методах менеджер проекта должен сосредоточиться на команде. Простой план и система мониторинга, конечно, необходимы, но они должны соответствовать сложности проекта и культуре команды. Точнее, планирование и мониторинг должны поддерживать команду на пути к достижению целей проекта, а не мешать ей. Я уверен, что пока МП внимателен и пользуется уважением сотрудников, любые недостающие задача, процесс, отчет, чек-лист или другие необходимые инструменты станут очевидны до того, как возникнут серьезные трудности.
Как мы обсудим в , если книга или руководитель велят что-то делать или если тот же метод использовался в прошлом месяце либо в прошлом году, это еще не значит, что его следует применять сегодня. Каждая команда и проект разнятся. Зачастую можно найти немало веских причин, чтобы подвергнуть сомнению старые принципы и убеждения. Методы и процессы нужно выбирать крайне осторожно, имея в виду, что они разрастаются и затягивают команду в «смоляную яму сложных проектов», как говорится в книге Фреда Брукса «Мифический человеко-месяц». Когда одни процессы нужны для управления другими процессами, сложно понять, где выполняется реальная работа. Зачастую именно МП обладает возможностью избавить команду от бюрократии или же, напротив, толкнуть ее на бесконечный круг процедур и «комитетного» мышления.
Грамотная вовлеченность
Лидеров и менеджеров нанимают не для линейной работы, как программистов. Напротив, они нужны для того, чтобы увеличить ценность каждого члена команды. Методы увеличения ценности отличаются от производственной работы. Однако поскольку многие менеджеры бывшие программисты и вышли как раз из сферы производства, велика вероятность того, что у них больше уверенности и навыков для написания кода, чем для управления теми, кто пишет коды.
Как тренер бейсбольной команды, менеджер должен привнести в команду нечто совершенно иное, чем каждый отдельный сотрудник. Например, решить спорные моменты или защитить команду в конфликтных ситуациях; предоставить грамотный, высокоуровневый план или найти неожиданный выход. Поскольку этот вклад сложнее измерить, многие МП мучаются от двойственности своей роли. Как менеджеры, они удобная мишень для обвинений и прятаться им некуда. Нужны убежденность, уверенность и понимание ситуации, чтобы быть эффективным и счастливым тимлидом.
У меня была привычка ходить по коридорам и заглядывать к программистам. Обычно я обменивался с ними парой слов, рассказывал анекдот и просил показать, над чем они работают. Иногда
смотрел демо-версию. Я делал это раз в два-три дня, тратил всего несколько минут и прекрасно представлял себе реальный статус проекта (в мы обсудим этот принцип управления метод хождения).
Однажды утром, во время работы над проектом IE 5.0, я заглянул в офис Фреда. Обнаружив проблемы совместимости, он спорил со Стивом, другим программистом, о том, как исправить элемент управления для прокручиваемого списка. Никто из них не хотел заниматься этой работой. Не вмешайся я, они бы впустую потратили полдня или даже больше. Я уточнил, о чем спор. Оба замотали головами, словно хотели сказать: «А тебе-то какая разница?» Я предложил им поговорить с Биллом из соседнего отдела. Они снова спросили: «Зачем?», будучи уверены, что мне недоступны тонкости архитектуры проекта. Я улыбнулся и сказал: «Посмотрите на новый элемент управления, который уже прекрасно работает. Билл столкнулся с проблемой вчера вечером и решил ее в рамках другой задачи».
Конечно, я не спас мир и не предотвратил катастрофу. Если бы я не направил их к нужному человеку, они потратили бы всего несколько часов или полдня (как мы обсудим в , графики иногда сдвигаются). Но дело не в этом. Грамотный менеджер проекта собирает максимально полезную информацию о положении команды (и о положении мира) и с помощью нее помогает людям выполнить задачи. Именно эти своевременные фрагменты информации, как в нашем примере, превращают посредственные команды в хорошие, а хорошие в блестящие. Ни одна система мониторинга проекта или ошибок не заменит полностью человеческое общение, потому что социальные сети всегда сильнее (а иногда и быстрее), чем технологические. Такие масштабные задачи, как ви дение проекта, списки функций и график, всегда сводятся к множеству небольших задач, которые легче решать, когда команде доступны нужные знания. МП играет критически важную роль в поддержании потока информации в активном и здоровом состоянии.