4. Требования. Теперь уже можно писать Техническое задание (оно же Требования). Хотя бы верхнего уровня. Берете Видение + Границы, разбиваете на сценарии и бизнес-кейсы и начинаете прорабатывать каждый в отдельности. Как проработали, прикидывайте архитектурную, техническую, интеграционную, инфраструктурную и все остальные стороны. На этом этапе необходимо продумать и описать все, включая такие очевидные вещи, как, например, авторизация, восстановление пароля, управление пользователями, уведомления и т. д. Потом надо будет оценивать, как эти задачи влияют на трудозатраты и сроки реализации.
Глубина и структура ТЗ определяется тобой (ТЗ это текстовая модель результата. Выше мы писали про роли аналитиков-проектировщиков и про то, что глубина их участия в разных проектах разная). Есть, конечно, различные стандарты, но лучше ориентироваться опять же на здравый смысл. ТЗ должно быть понятным, должно описывать, что и как надо сделать. Больше его расписывать, если нет специальных требований заказчика, смысла нет. Если только в качестве упражнения в стиле «А жахну-ка я ТЗ по ГОСТ 34.60289», но это уже на любителя.
5. Технологии. Пока вы описывали Требования, как система должна работать, что включать, что не включать и т. д., дальше надо договориться о технологиях создания. Вы оба (заказчик и команда) уверены, что понимаете, как надо. Только в понимании проектной команды и заказчика могут присутствовать разные технологии. Если два этих списка технологий более или менее сошлись прекрасно. Если нет, надо договариваться. Делать все на старых технологиях не вариант, но и совсем все новое, скорее всего, тоже не получится протащить. Тут нужен разумный компромисс то, что без особых проблем «встанет» у заказчика, и то, на чем можно вести разработку на современном уровне.
6. Установочная встреча (она же kick-off meeting). Это неформальная встреча с участием заказчика, руководителя проекта и команды. Ее можно провести раньше официального старта работ или чуть позже. У нее нет протокола или обязательных составных частей. Это, скорее, ознакомительная и вдохновляющая встреча. Команда видит заказчика, заказчик видит команду и может услышать каждого. Заказчик обычно рассказывает о своей бизнес-задаче, цели проекта, уже плюс-минус согласованном с менеджером Видении, границах проекта и подходах. PM (Project Manager ты) может рассказать про подходы к реализации, о технологиях и команде. Именно в этот момент проясняются ваши ожидания друг от друга, в этот же момент возникают вопросы и предложения, которые могут сфокусировать конечный продукт или прояснить новые риски. На встрече заказчик «вливается» в команду, появляются общие цели и ожидания. И это хорошо.
7. Minimal Viable Product (он же MVP). Выделите с командой и заказчиком основные этапы и MVP, т. е. минимальный кусок системы, который покажет основной процесс или его часть. Потом это будете развивать. Вам результат нужен как можно раньше, чтобы проверить вашу идею и видение конечного результата. Есть миллион причин, почему проект может не взлететь. И половину этих проблем тебе придется решить в виде задач как раз при создании MVP.
Дополнительно внесите в этот этап непонятные вопросы и риски, которые могут «выстрелить», и тогда весь проект не срастется. К примеру, вопросы архитектуры, интеграции и т. д. Т. е. на этапе MVP у вас две задачи проработать все непонятное, заставив это работать в базовом необходимом виде, и сделать минимальный кусок решения, который уже начнет приносить основную пользу. Если вы решите обе эти задачи, то все остальное дело техники.
При выпуске MVP вы мало того что предоставите заказчику то, что уже можно использовать, так вы уже будете знать, что дальше делать (у вас есть ТЗ) и как (все мутные технические вопросы вы решили уже на этапе MVP).
8. Оценка трудозатрат. Теперь MVP надо оценить. В виде задач верхнего уровня, которые вы постепенно детализируете до конкретных понятных атомарных (малых) задач. Желательно, чтобы оценка каждой задачи не превышала 13 дня работы. Вы получаете структурированный план работ и Трудозатраты.
9. Ресурсы. Следующим шагом табличку с планом нужно обогатить информацией о том, кто и когда сделает эту задачу. Для каждой задачи укажите ответственного за выполнение, плановое время работы (хотя бы ориентировочно это может оценить сам ответственный) и дату, когда она должна быть сделана. Для MVP это надо сделать обязательно. В будущем можно будет там же отслеживать статус: взято в работу, сделано, отложено на столько-то. В отдельной колонке укажешь комментарии.
10. Дорожная карта. Детальные оценки на MVP и экспертные (на остальные этапы) лягут в основу верхнеуровневой Дорожной карты. Нарисуйте линейку и на нее нанесите результаты, когда и что будет. Или под ней укажите, когда начнутся и закончатся этапы. Масштаб линейки и цена ее деления зависит от величины проекта. Обычно таймлайн от недели до квартала. При проектах больше 2 лет их разбивают на отдельные проекты и объединяют их в связанную программу. Но пока это вам не грозит. Так что берите и верстайте Дорожную карту.
Таким образом, уже на старте ты четко определишь, что такое результат, как к нему прийти и сколько это займет. А в рамках MVP ты отработаешь основные проектные процессы и снизишь проектные риски.
Все, ты все хорошо проработала на старте проекта. Выходи на штатную работу и двигайся к результату.
Кто все эти люди и как с ними работать? \ Команда
У тебя появилась твоя команда. И это прекрасно.
Известная поговорка гласит: «Один в поле не воин». Полностью согласимся с тем, что проект надо делать командой. «Команда» изначально появилась как спортивный термин. В настоящий момент этот термин активно используется в корпоративном сегменте, а в проектном управлении уже закрепилось понятие «проектная команда».
Проектная команда отличается от простой группы специалистов наличием следующих вещей:
общих целей;
общих соблюдаемых правил;
специализации (или выполняемых ролей);
активного взаимодействия внутри.
Т. е. тебе надо из людей с их интересами, слабыми и сильными сторонами, графиком жизни и вкусами создать единый организм команду. Которая будет шагать в сторону проектного результата. Это и есть ее главная проектная цель.
С точки зрения управления надо каждого человека рассматривать в нескольких ипостасях:
1. Человек разумный. Человек как человек. Живет своей жизнью, у него свои интересы, свои проблемы, боли, здоровье, отношения со второй половиной. Он так же, как и ты, думает, что он будет есть на ужин и что по пути домой купить. Не забывай, что у него есть личная жизнь и часто она важнее, чем проект или вообще работа.
2. Человек командный. Представитель команды. Это специалист с компетенциями, на которые ты рассчитываешь. Этого человека рассматривают с точки зрения так называемых hard & soft skills. Т. е. что он знает, умеет и вообще насколько готов работать в команде.
3. Человек результативный. Можно сказать, результативность одна из характеристик человека командного. Пусть так. Не будем спорить.
Обращай внимание на это качество, оценивая успехи команды и отдельных ее представителей. Бывают люди со слабыми soft & hard навыками, которые за счет усидчивости и упорства выдают результат даже бо́льший, чем «звезды». Возможно, при этом они делают ошибки, но они не высовываются и не рекламируют себя. Анализ фактических результатов показывает, что они молодцы. Опирайся на результативных людей.
Я специально выделил результат в отдельный аспект, чтобы обратить внимание на две крайности в людях: