Всего за 2200 руб. Купить полную версию
2.5. Сквозные процессы и инструменты системы управления
В. Репин пишет (Глава 2, пункт 2.2), что «Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов сквозные процессы» [16].
Также В. Репин отмечает (Глава 2, пункт 2.4), что «Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;
деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса» [16].
В. Репин (Глава 2, пункт 2.9.4) пишет: «Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:
заинтересованность собственников и пер вых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;
наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;
определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;
критерии выделения сквозных процессов;
количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;
важность групп процессов для достижения целей компании;
наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) и/или возможности их выделения;
наличие опыта по управлению проектами» [16].
Для повышения эффективности управления, пишет В. Репин (Глава 5, пункт 5.3.7), руководителю необходимо выполнять при помощи регламентных документов объективный контроль исполнения требований. «Он может осуществляться [16]:
ежедневно выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативнометодических документов по процессам;
еженедельно анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу, анализ результатов деятельности за неделю;
ежеквартально (раз в полгода) участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);
прочее».
«При выполнении оперативного управления процессами, пишет В. Репин (Глава 6, пункт 6.3), руководитель может использовать различные инструменты, в том числе [16]:
модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;
панели управления, реализованные в сис теме класса Business Performance Mana gement (или просто таблицы и графики в MS Excel);
системы контроля поставленных задач;
системы управления проектами;
прочие программные продукты».
В «Своде знаний по управлению бизнеспроцессами. BPM CBOK 3.0» написано: «Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].
Вот как описывает В. Репин (Глава 6, пункт 6.4) получение различных потоков информации, которые получает руководитель для определения показателей [16]:
«Руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе».
Комментарии: к основным инструментам системы управления относят регламенты, показатели, систему материального стимулирования сотрудников. Необходимо определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов. Объектами управления являются стандарты и ресурсы. Необходимо создать описание процесса управления и определить, что такое субъект и объект управления. Также определить, что относится к инструментам системы управления.
2.6. Организационная структура и управление процессами
В своей книге «Бизнеспроцессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]: «Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества:
сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и таким образом выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;
вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились;
труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять;
стало легче формировать организационную структуру компании, легче изображать ее на схемах для последующего обсуждения.
Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организация это совокупность специализированных отделов и в то же самое время это деятельность по реализации процессов».
«В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе [17], это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов» [13].
«Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае сначала ктолибо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате местные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента» [13].
Комментарии: адекватность организационной структуры организации имеющимся в ней процессам повышает эффективность управления. Надо определить, что и по каким критериям позволяет объединять сотрудников в одно подразделение.