5. Делегирование процесса и ответственности. Коуч умеет передавать ответственность за диалог и решения команде, поддерживая ее в развитии автономности и саморегуляции.
6. Гибкость ролей. Коуч умеет переключаться между разными ролями от наблюдателя и фасилитатора до наставника и эксперта в зависимости от потребностей команды.
7. Эмоциональный интеллект. Коуч распознает и адекватно реагирует на эмоции участников, поддерживая продуктивную атмосферу в команде. Коуч умеет управлять своими эмоциями.
8. Управление пространством. Коуч умеет создавать и поддерживать пространство для открытого и безопасного общения, где каждый участник чувствует себя услышанным и ценным.
9. Слушание и внимательность. Коуч слушает не только говорящего, но и обращает внимание на реакции остальных членов команды, запоминая ключевые моменты обсуждения.
10. Способность оставаться на дистанции. Коуч остается не вовлеченным в динамику команды, сохраняя свою роль и не теряя фокуса на целях коучинга.
11. Фасилитация. Коуч при необходимости использует инструменты фасилитации или переключается на роль фасилитатора, помогая команде эффективно обсуждать вопросы и достигать консенсуса.
12. Поддержание раппорта. Коуч умеет формировать и поддерживать атмосферу доверия, что является основой для открытого и честного коучингового процесса. В случае потери раппорта, коуч умеет его восстановить.
13. Разрешение и выявление конфликтов. Коуч обладает навыками выявления конфликтных ситуаций и управления ими, организовывая конструктивное и открытое обсуждение разногласий.
14. Феноменология. Коуч открыт тому, чтобы увидеть команду такой, какая она есть, выделить и озвучить феномены, тем самым содействуя развитию и продвижению.
2.3. Ловушки профессии
В процессе командного коучинга специалист может сталкиваться с определенными испытаниями и ловушками. Они могут быть связаны с его личностными особенностями и профессиональным опытом. В основе любой из возникающих ловушек лежит модель отношений, называемая драматическим треугольником, описанная Стивеном Карпманом в 1968 году в статье Fairy Tales and Script Drama Analysis. Данный треугольник состоит из трех игровых ролей: «жертвы», «преследователя» и «спасателя». Если кто-либо из участников социального взаимодействия входит в роль, тут же находятся желающие поддержать игру, вследствие чего, в нашем случае, весь процесс коучинга теряет смысл. Коучу противопоказано занимать какую-либо позицию, кроме нейтральной, и уж тем более играть роль. Осознание и предотвращение типичных ошибок повышает эффективность коучинга и способствует созданию здоровой и продуктивной рабочей атмосферы.
Осознание и предотвращение типичных ошибок повышает эффективность коучинга и способствует созданию здоровой и продуктивной рабочей атмосферы.
Помните, что профессиональное развитие коуча включает в себя не только накопление опыта, но и постоянную личную рефлексию, терапию и супервизии, чтобы избегать профессионального искушения вступать в непродуктивные для коучинга роли.
Ловушка «Коуч-компаньон»
Проявление. Коуч стремится быть «одним из команды», желает понравиться и дружить с участниками, что может привести к потере объективности и профессионального дистанцирования.
Причина. Желание социального одобрения и страх быть отвергнутым.
Рекомендации для коуча:
Строго поддерживать профессиональные границы и осознавать свою роль в процессе;
Обратиться к супервизору для анализа ситуации.
Ловушка «Коуч-маг»
Проявление. Коуч берется за задачи, выходящие за рамки его компетенций, обещая нереалистичные результаты.
Причина. Переоценка своих возможностей и желание быть воспринятым в качестве всемогущего спасителя.
Рекомендации для коуча:
Быть реалистичным относительно своих возможностей и границ коучинга;
Определить четкие цели и ожидания в начале процесса.
Ловушка «Коуч-эксперт»
Проявление. Коуч навязывает команде свои решения, выступая в роли всезнайки или пытаясь «исправить», «излечить» команду. Часто эта ловушка встречается у специалистов, прошедших курсы по коучингу организаций и первых лиц: «У меня есть такой диплом, значит, мне можно быть экспертом в любой ситуации».
Причина. Желание помочь и проявить собственную значимость через демонстрацию знаний.
Рекомендации для коуча:
Сохранять недирективный подход, стимулируя команду к самостоятельному поиску решений;
Проконсультироваться с супервизором.
Ловушка «Коуч-слуга»
Проявление. Коуч пытается всем угодить и становится «слугой» команды, не занимая активной роли лидера процесса.
Причина. Неуверенность в своей полезности и страх потерять клиента.
Рекомендации для коуча:
Работать над укреплением своего профессионального авторитета и самооценки;
Обратиться за помощью к супервизору.
***
Задание. Проведите самодиагностику своих компетенций в роли командного коуча, основываясь на представленных материалах. Составьте план развития, определяя области, в которых вы хотели бы вырасти, и пропишите конкретные шаги для достижения поставленных целей.
Часть 3: Команда: теория
3.1. Важность работы с командой
Прежде чем мы погрузимся в изучение команд, я хочу обратить внимание на важность ее восприятия в качестве единого организма. Такая позиция поможет подобрать правильный подход к работе с ней. Эта информация может быть полезна для коучей во время переговоров с клиентами, а также для лидеров, которые хотят улучшить работу своей команды.
Информация как один из главных активов компании
Решающую роль в успехе любой организации играет способность эффективно управлять и обмениваться информацией. Представьте себе компанию, в которой не налажены коммуникации, бурлят конфликты, каждый занят своим делом и не интересуется происходящим. В таком случае невозможно оперативно обмениваться информацией о проблемах, изменениях. А значит, невозможно и оперативно действовать, исправлять, предотвращать. Стоит ли говорить, к каким последствиям это может привести?
О том, что информация один из главных активов, написано немало книг, это упоминается в стандартах управления качеством (Cobit, ISO), однако данный тезис зачастую вытесняется и не берется во внимание.
Теоретический вклад в понимание информации как ценного актива внес Томас Дэвенпорт, один из пионеров концепции управления знаниями. В своей книге «Работающая информация: Как компании используют информацию для создания исторического успеха» он описал, как информация трансформируется в знания, которые затем могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества.
Информация перестает быть активом, если она не может быть своевременно передана, принята и использована.
Примером последствий неэффективного обмена информацией может служить ошибка, произошедшая в компании Knight Capital в 2012 году, когда из-за недостаточного тестирования обновленного программного обеспечения для торговли, компания потеряла 440 миллионов долларов всего за несколько минут.
Построение команды как внутреннее предпринимательство
Рассмотрение сотрудников как «винтиков» в организационной машине это устаревший подход, который не учитывает важность личного вклада в общий успех. Эта парадигма была распространена в эпоху индустриального общества, когда все акценты были расставлены в пользу стандартизации и повторяемости трудовых процессов. Однако современный мир бизнеса требует гораздо большей гибкости, инновационности и адаптивности, чему способствует вовлечение и мотивация сотрудников.