Сформулируйте цели и сроки проведения опроса методом «360 градусов» в вашей компании.
1. Пропишите цели по SMART-критериям.
2. Сформулируйте план внедрения проекта по срокам, с учетом вашей занятости и готовности данных для оценки компетенций (профили должностей, модель компетенций).
1.2. Подготовка к проведению опроса
«Свой первый опрос «360 градусов»
Без качественной подготовки вы рискуете провести процедуру формально и вызовете негативное отношение коллег, получите недостоверные результаты. Расскажу несколько историй из своего опыта, уверена, они будут полезны всем, кто впервые организует «360 градусов».
«Свой первый опрос 360 градусов я проводила в 2014 году, тогда еще не было так сильно развито это направление, информации можно было найти в интернете крайне мало, да и толковых книг на эту тематику тоже. Но была поставлена задача от руководства организовать эту оценку. Я сформулировала свой первый опросник, без профилей и модели компетенций, задача стояла реализовать быстро, практически вчера. Я понимала, что запустить на всю компанию такое не могу и нужно обкатать опросник на каком-то одном отделе и потом уже транслировать на всех. Сделала выборку на один из отделов, запустила пилотный опрос, и что было выявлено: большинство оценщиков ставили завышенные баллы девятки, десятки. Естественно, выводов сделать из этого было просто невозможно. Руководители мне в личной беседе говорили: Ну он же хороший сотрудник, как я могу ему 56 поставить, Я хорошо ко всем отношусь, поэтому поставлю всем десятки. Вот такой был первый опыт, с которым столкнулась. Сделав работу над ошибками, я провела первое собрание с руководителями, с экспертами, объяснила им суть процедуры, что мы будем выстраивать систему обучения, то есть никаких кадровых решений не будет приниматься по его итогам, опрос полностью анонимный и наша задача сейчас понять действительно те зоны, на которые нам нужно направить обучение наших сотрудников, потому что заявок на обучение от руководителей не поступает, сотрудники тоже не активны. После вот этой разъяснительной работы опрос был запущен на эту же группу повторно. Мы смогли собрать понятные достоверные данные, на основе которых составили индивидуальные планы развития, но это уже тема для отдельной истории».
«Когда я в третий раз в своей практике проводила оценку 360 градусов для технического департамента, я была очень окрылена вторым удачным опытом и думала, что все уже настроено в процессах и будет на практике реализовано как надо. При формировании перечня экспертов обнаружилось, что на некоторых сотрудников не хватает экспертов, которые бы с ними часто взаимодействовали, а по сути это настолько замкнутый отдел, что их работу мало кто знает в компании (сидят, что-то делают в компьютерах весь день и мало коммуницируют с коллегами), и я решила оставить все как есть. В итоге один из участников процесса само собой просчитал, кто из коллег и как его оценил, выразил протест их мнениям, который был высказан мне, и совершенно не воспринял индивидуальные планы развития, которые для него были разработаны, на обучения, которые были ему организованы; он приходил с выражением лица как после поедания лимона. Из этого опыта я вынесла вывод, что нарушать алгоритмы нельзя, так как пользы от такой оценки точно не будет».
Итак, при подготовке к опросу методом «360 градусов» необходимо определить объекты оценки, экспертов-оценщиков и тщательно проработать профиль должности для каждого сотрудника, отчеты для руководителей.
Составляющие для оценки: объект оценки (кого оцениваем), источники оценки (резюме, профиль должности, характеристика руководителя, данные тестов знаний, рабочие отчеты, реализованные проекты, KPI сотрудника и т. д.), способы проведения (очно, онлайн), критерии для оценки (баллы или иные), степень охвата для персонала (кол-во человек), периодичность оценки (ежемесячная, квартал, полгода, год).
Данная информация нам необходима для последующего качественного составления индивидуального плана развития работников и предоставления им обратной связи.
Выбор экспертов-оценщиков: обратите особое внимание на выбор экспертов, данные сотрудники обязательно должны взаимодействовать с оцениваемым и работать в компании не менее 6 месяцев.
Для того чтобы более качественно выбрать экспертов, проведите мини-опрос или пульс-опрос персонала, попросите их написать ФИО 45 человек, с кем они чаще всего взаимодействуют по рабочим задачам, и 45 человек, с кем время от времени взаимодействуют. Уточните у непосредственного руководителя каждого сотрудника, кто может объективно рассказать о нем как о специалисте. Проанализируйте данную выборку и составьте таблицу по взаимодействиям. Лучше всего сделать ее в Excel c выпадающим списком городов, экспертов (город, ФИО оцениваемого, ФИО экспертов).
Важно! Рекомендую на каждого эксперта выделять равное количество респондентов, не более 10 человек. Все списки должны быть утверждены непосредственными руководителями сотрудника или заказчиком процедуры оценки!
После того, как нам стали ясны цели оценки и мы сформировали группу экспертов, нужно определиться со способом ее проведения. Данный метод оценки можно проводить в программе Excel, или в «Google Формах», либо на специально созданном разделе в портале компании выбор за вами. Также можно покупать готовые дорогостоящие онлайн-решения и настраивать их под себя, опираясь на нужные вам компетенции для каждой службы и должности в компании. Все зависит от бюджета, который выделяет ваша организация на проведение процедуры, и вашего удобства.
УПРАЖНЕНИЕ
Подготовить таблицу в Excel или ином удобном вам носителе со списком сотрудников, участвующих в оценке.
1. Подготовить список оцениваемых сотрудников.
2. Выбрать экспертов для проведения их оценки (на основе данных пульс-опроса).
3. Для каждого эксперта составить пофамильный список персонала, которого он будет оценивать.
4. Сделать печатные оценочные бланки или ссылки на опрос при дистанционной оценке для каждого эксперта.
Глава 2. Разработка профиля должности
Следующую главу мы посвящаем профилю должности работников, его созданию и заполнению, так как без этой информации проводить оценку «360 градусов» будет необъективно. Отсутствие профиля должности может привести к неполной оценке или неучету важных аспектов работы конкретных сотрудников.
Профиль должности обычно разрабатывают на этапе поиска работников в компанию, как при введении новой должности, так и для стандартизации информации о всех работающих сотрудниках. На основе информации, указанной в профиле должности, обычно проводят структурированное интервью, ассессмент-центр, «360 градусов» и другие виды оценки сотрудников.
Профиль должности это документ, в котором описаны требования, критерии, ключевые обязанности, профиль компетенций и методы оценки кандидатов на конкретную должность.
Компетенции набор знаний, умений и навыков, необходимых для профессионального выполнения задач.
Виды компетенций:
личностные (целеустремленность, ответственность, коммуникабельность);
профессиональные (знания и навыки в конкретной области);
управленческие (стратегическое мышление, умение разрешать конфликты, управление командой).
Унифицированный профиль должности это незаменимый инструмент в HR-системе, который позволит осмысленно подходить к найму, обучению, оценке и развитию персонала.