«Определиться с тем, что же мы покупаем? Как-то негусто, чтобы потратить несколько (десятков, сотен) миллионов долларов», скажете вы. А я отвечу, что даже это бывает далеко не всегда. На практике чаще реализуется другой сценарий.
Утомившись от трудов праведных (разбора утренней почты и внутрикорпоративных митингов), наш друг Сандип идет отобедать в любимый ресторанчик «Огни Калькутты». И там встречает своего однокашника, с которым постигал азы computer science в Университете Мадраса.
Кого я вижу! Прасад! Сколько лет, сколько зим!
Мое почтение, Сандип. Как ты? Все в «Интеле» трудишься?
Так точно. А ты где нынче?
Да вот, заделался CTO в один стартапчик.
Красавец. А что за стартапчик-то?
Да здесь, в Силиконовой долине. Софтину для клауда пилим кой-какую.
Хм, интересно. Можешь поподробнее рассказать?
Далее Прасад со свойственной уроженцам Индостана обстоятельностью характеризует особенности чудо-софта, производимого его компанией. И парни понимают, что перед ними нарисовалась ВОЗМОЖНОСТЬ. Они не спеша доедают свое виндалу[52] и расходятся каждый по своим адресам. Прасад идет к ко-фаундерам стартапа, а Сандип к руководителям своего бизнес-подразделения. И если ему удается их заинтересовать, то прямо тут же на коленке и рисуется стратегия.
Неудивительно, что при таком сценарии компания нередко сталкивается с проблемами на стадии интеграции своего приобретения. Поэтому мне иногда доводилось видеть удачные приобретения «людей на вес» (NSTL, Itseez и, может быть, Soft machines). Изредка удачные приобретения целых продуктов, например, Simics. И почти никогда успешное приобретение целого бизнеса.
Финансовые и юридические заморочки
Это, наверно, наименьшая из всех проблем. Недостатком кэша «Интел» на моей памяти не страдал никогда. Конечно, случались отказы из-за жадности собственников приобретаемых компаний, но очень редко. Иногда люди отказывались потому, что сами хотели развивать свой бизнес. Тоже нечасто. Разные трудности юридического порядка время от времени случаются. Но тут надо понимать, что M&A это огромная кормушка. Вокруг нее пасется масса людей: собственники и приобретатели компаний, банкиры, юристы, лоббисты и просто предприимчивые ребята. А когда у потенциальной сделки столько интересантов, она неизбежно идет на лад. Все проблемы рано или поздно решаются. С одним лишь исключением. Сделку может завернуть антимонопольная служба США. А если компании имеют международный бизнес, то соответствующие комитеты Китая, Великобритании и EC. У всех еще свежа в памяти попытка NVidia по приобретению ARM. Я изначально был скептичен относительно ее перспектив. Это и в хорошие времена представлялось крайне проблематичным, а уж в нынешние и подавно. По той же причине я ни разу не верил в слухи о приобретении «Интелом» NVidia. А они упорно распространялись после обнародования сделки AMD c ATI. Антимонопольные комиссии очень пристально следят за компаниями, владеющими значительной частью какого-либо рынка. Так что то, что позволено AMD, может быть не позволено «Интелу». Но все остальное (ну, например, McAfee) можно.
Трудности интеграции
А вот это основной подводный камень. Редкому приобретению «Интел» удалось счастливо его избежать. Здесь целый ворох связанных друг с другом проблем. Обозначу основные.
Религия
О религиозности Intel я уже писал. «Ортодоксальная вера» отторгает любые несовместимые с х86 продукты. Именно поэтому идеи Бабаяна имели в конторе весьма ограниченный успех. Поэтому же приобретение Nervana было изначально обречено. Возможно, «Интел» все же извлек кое-какие уроки из своих неудач, и позднейшие приобретения Movidius и Habana выглядят более жизнеспособными. Но надолго ли покажет только время.
Корпоративная культура
Она, наверно, заслуживает целой отдельной главы. Корпоративная культура определяет массу вещей (проще сказать все) в жизни компании. Тем не менее я столкнулся с некоторыми трудностями, пытаясь дать ей внятное определение. Моя первая попытка звучала как «привычка к внутрикорпоративным процессам». Но это лишь небольшая часть. Скорее, корпоративная культура это клей, пронизывающий все слои корпоративной жизни. И делающий корпорацию корпорацией. Клей прозрачный ты настолько к этой культуре привык, что в повседневной жизни ее просто не замечаешь. Она проявляется только во взаимодействии с внешним миром. И приобретение других компаний это, наверно, самый яркий пример такого взаимодействия. Как сказал один мой американский коллега: «Intel is machine, which makes everything looking like Intel[53]». Корпорация навязывает свою культуру приобретаемым компаниям. Но поверьте, у нее просто нет другого выхода, если мы хотим, чтобы сотрудники в Канаде и Шри-Ланке разговаривали «на одном языке». Корпоративная культура и есть этот самый язык. Но приспосабливаются к нему не все и не сразу. Мне кажется, что успех приобретения NSTL объясняется тем, что на тот момент наша конторка состояла из молодых ребятишек вроде меня. Когда тебе 20 с хвостиком, не надо ничего «ломать» в своей голове. А вот людям с кой-каким жизненным опытом приходилось намного сложнее. Я сам понял это только тогда, когда перешел из Intel в Huawei.
Business vs Strategy[54]
Это еще один радикальный сдвиг парадигмы, к которому очень тяжело привыкнуть. Ибо компании не существуют ради людей, они не существуют ради великих идей, они существуют исключительно ради денег. И все эти конторы, купленные «Интелом», вели какой-то свой бизнес. У них были какие-то свои кастомеры и они как-то к ним приспосабливались. А теперь они стали винтиками в огромном механизме под названием Intel. И основным мерилом их успеха становятся не заработанные деньги, а соответствие корпоративным стратегиями. А это совершенно другая игра.
Отторжение лидеров
По статистике, 90 % лидеров приобретаемых компаний покидали «Интел» в течение двух лет после приобретения. Этим людям несть числа, из россиян, пожалуй, назову Александра Дроздова (Soft Machines), Ивана Голосова (Unipro) и Владимира Волконского (MЦСТ). Уход лидеров в общем, закономерная тенденция. Они были все же по большей части бизнесменами, а бизнес после приобретения чаще отходил на второй план. Кроме того, они привыкли принимать все решения своих компаниях, а в «Интел» просто оказывались одними из многих. Кто-то принимал это и тихо покидал заведение после интеграции приобретения, разумеется, не забыв забрать свой «золотой парашют». Кто-то, впрочем, пытался продолжить карьеру в Intel, но ни одного успешного примера я не вспомню. Дело в том, что рано или поздно эти лидеры сталкивались на узких дорожках фирмы c «корпоративными окопными бойцами», людьми с колоссальным внутриинтеловским опытом вроде уже полюбившегося читателям Сандипа или вашего покорного слуги. И шансов в этих раскладах у «инноваторов» было примерно столько же, сколько у школьника, решившего противостоять самой отборной шпане на районе. Но человеческий коллектив живет по своим собственным сложным законам. И зачастую потеря лидеров деморализовала сотрудников приобретенных компаний и пускала весь процесс интеграции под откос
«Советские газеты»
Я никак не могу допилить главу про покупки «Интелом» других компаний. В последние недели то вдохновения не хватает, то сил, то настроения, а то банально времени. Но книжка сама себя не напишет, а значит, надо прилагать какие-то усилия. Поэтому сегодня вашему вниманию предлагается коротенький опус, который позволит автору «размять руку», а вам узнать кое-что из жизни больших корпораций.