Всего за 600 руб. Купить полную версию
⠀
В дальнейшем Эш Маурья (Ash Maurya) подчеркнул, что модель, предложенная Остервальдером, не подсвечивает потенциальные проблемы в понимании целевой аудитории. Он внес свои правки, основанные на принципах бережливого производства, и назвал свою модель Lean Canvas.
Мы тоже поработаем с этой моделью, потому что у любой цели, что внешней, что внутренней, есть некоторый «пользователь» или ряд пользователей, которые, по сути, будут работать с так называемым ценным конечным продуктом фандрайзингового отдела.
0. Мы определяем верхнеуровневую цель, то есть позицию, из которой мы сейчас будем действовать. Из позиции внешней цели (в нашем примере это достижение фандрайзингового плана) или из позиции внутренней цели (в нашем примере это создание автономного подразделения).
1. Проблемы. В классической модели обычно фигурирует слово «проблема» в единственном числе, но мы были бы не НКО, если бы у нас была всего одна «проблема»)) Предположим, мы действуем из внешней цели, какие у нас сейчас есть проблемы? Для начала вы можете перечислять все, что вам приходит в голову, не стараясь сгруппировать или выбрать правильную формулировку. У нас маленькая база доноров, мы не интересны бизнесу, у нас нет фандрайзинговых мероприятий, миру непонятно, чем мы занимаемся, у нас нет хороших точек касания (например, сайта), которые объясняют человеку, почему нас стоит поддержать и сделать этот шаг, у нас нет системы учета доноров, у нас не подключена платежная система, что усложняет «путь денег» от человека в нашу организацию и так далее. Перечислять можно еще страниц на десять этой книги, самое главное, чтобы вы попробовали зафиксировать максимально все. Если количество ваших проблем не помещается в эту модель, с вами все в порядке)) Попробуйте провести некоторую смысловую группировку: привлечение доноров + увеличение охватов, учет доноров + построение коммуникации в зависимости от сегмента, удержание доноров + выбор системы лояльности и прочее.
2. Решения. В классической модели вторым шагом предлагают поработать с существующими альтернативными решениями, но мы этот шаг оставляем на потом, потому что он может увести нас с креативного пути и не дать нашему мозгу вначале проработать свои варианты. Итак, мы переходим к блоку «Решения», заполняется он следующим образом: на каждую озвученную проблему мы пишем решение. Количество проблем = количество решений. Решение может представлять собой как образ результата, так и конкретный результат, если это представление сформировано в вашей голове, возможно, вы уже встречали этот результат в других организациях, у коллег, и понимаете: нам нужно вот так.
После того как вы проработали блок «Решения», задайте себе вопрос: все ли я учел, не осталось ли чего-то в голове, что хотелось бы вынести в эту модель, но как будто бы не было обозначено той проблемы, на которую у вас есть определенное решение? Если вдруг вы хотите записать что-то сверх проработанных решений, не стесняйтесь это делать. Например:
Проблема отсутствие полноценного отдела фандрайзинга с описанным функционалом, понятными процессами, сотрудниками. Решение описание идеального состояния фандрайзинговой службы: по количеству человек, их функционалу, зонам роста, мотивационной политики.
Проблема отсутствие понятной системы взаимодействия с соответствующими регламентами с другими отделами организации. Решение описание существующих и потенциальных процессов с точкой входы, точкой выхода, длительностью и ценным конечным продуктом для других служб. Проведение регулярных встреч, направленных на разработку гипотез и решений по достижению фандрайзингового плана, а также плана организации в целом.
Проблема хаотичность в выполняемых действиях ввиду отсутствия аналитики и ключевых метрик по отделу. Решение определение ключевых метрик работы службы в целом, работы каждого сотрудника фандрайзинговой службы, а также метрик по каждому существующему и новому инструменту.
3. Сегменты пользователей. Сейчас мы переходим в правую часть нашего шаблона, потому что уникальные ценностные предложения имеет смысл формулировать, когда мы понимаем, для кого мы это будем делать. Если упростить себе задачу, то вопрос можно сформулировать так: кто будет пользователем тех решений, которые я только что разработал? По сути, кто «заказчик» этих самых решений.
Давайте разбираться. Если мы работаем в позиции внутренней задачи, очевидно, что пользователями наших результатов могут быть коллеги из фандрайзингового отдела, руководители других подразделений, специалисты из других подразделений, руководство организации, руководитель фандрайзинговой службы, возможно, органы управления (советы экспертные, попечительские и т. д.). Чтобы не перечислять всех подряд и не назвать лишних игроков процесса, стоит проработать этот вопрос детально. Например, одним из решений стало внедрение системы управления донорами. Кто может быть «выгодополучателем» от реализации этого решения? В первую очередь это руководитель фандрайзинговой службы, благодаря этому у него появится возможность в моменте на различных дашбордах1 видеть процесс реализации фандрайзингового плана. То же самое мы можем сказать и про руководителя организации, которому совершенно не обязательно разбираться в фандрайзинговых процессах и количестве транзакций, а стоит научиться читать настроенные под него дашборды. Пользователем этого решения также будет бухгалтерия, у которой появится возможность дополнительно сверять поступления и их источник. Таким образом вы размышляете по всем решениям и по всем возможным пользователям изменений.
Если говорить о позиции внешней, когда мы заполняем шаблон под вторую часть нашего фандрайзингового отдела, скорее всего, все решения будут лежать в области привлечения доноров, удержания, развития отношений с ними. Тогда в блок «Сегменты пользователей» мы можем как раз фиксировать группы наших доноров. Если у нас уже есть установленная сегментация, описанная и зафиксированная, то стоит идти по ней. Если пока сегментации никакой нет, начните с верхнего уровня: частные доноры, корпоративные доноры, грантодающие организации. Вопрос только в том, что такая верхнеуровневая сегментация мало что даст для составляемой нами модели. С этим вопросом стоит поработать отдельно.
4. Уникальные ценностные предложения. Уникальное ценностное предложение то, за чем гоняются предприниматели и маркетологи, создатели креативных кампаний и люди, создающие сайты продуктов. Короткие, яркие, броские фразы, которые в буквальном смысле заставляют потребителя совершить необходимое для нас действие. В нашем случае уникальное ценностное предложение это тот вызов донору, который не оставит ему шансов не поддержать вашу организацию. Это если мы говорим про внешнюю задачу фандрайзингового отдела. В случае внутренней задачи мы можем задать направления уникального предложения в сторону сотрудников фандрайзингового отдела, например, работа, к которой хочется возвращаться. Или в сторону других подразделений отдел, в котором можно найти ответы на все вопросы. Можно найти что-то в сочетании скорости, драйва и комфорта.
Мы предлагаем вам один рабочий инструмент это Value Proposition Canvas. Работа по нему в строгом порядке поможет вам определить уникальные ценностные предложения для любого типа аудитории. Давайте рассмотрим, как это работает.