Эта фиксация даст чёткую картинку вашей занятости, после чего вы сможете понять: что можно кому-то делегировать, что оставить себе, а что можно вообще не делать, но вы почему-то привыкли (или «вынуждены») делать это.
«Давно не был в отпуске» это ещё одна частая боль, которая, по сути, является вариацией «не хватает времени на».
Вопрос личной эффективности вообще один из самых острых у предпринимателей и бизнесменов, поэтому я, в своей работе по систематизации бизнеса, уделяю ему (наряду с решением финансовых и операционных задач) очень много внимания.
5. Сотрудники «ничего не делают», приходится постоянно напоминать и/или переделывать за них
Такая ситуация чаще всего случается у «гипер-ответственных» руководителей, которые «знают как лучше». В какой-то момент даже инициативный сотрудник теряет мотивацию действовать самостоятельно и перекладывает принятие даже самых простых решений на руководителя.
Как вернуть исполнителям ответственность?
Помогут инструкции и регламенты. В идеале, эти регламенты должны писать сами же исполнители, опираясь на:
непосредственное содержание задач;
положительный и отрицательный опыт при выполнении задач (чтобы учесть прошлые ошибки);
здравый смысл.
Инструкции, спущенные сверху, всегда исполняются хуже. А тут сам написал, сам и делает. При этом важно, чтобы каждый сотрудник знал не только свои функции, но и как они влияют на весь ваш бизнес. Чувствовал себя сопричастным общему успеху. А также понимал функции других сотрудников, особенно в смежных процессах. Инструкции, регламенты, чек-листы легко писать, когда у вас есть полностью описанная организационно-функциональная система (ОФС) вашего бизнеса. Она отражает, кто чем должен заниматься, какой конечный «продукт» на выходе каждой функции, а также связь всех функций между собой. Такую структуру может описать как сам собственник, так и консультант-специалист по ОФС (и в Практической части этой книги одна из глав как раз посвящена именно написанию регламентов).
6. Команда низко мотивирована или не мотивирована вообще
Частично у этой проблемы корни из предыдущего пункта: сотрудники не получают ответственности и не могут проявить полностью все свои профессиональные и творческие качества.
Второй важнейший фактор это мотивация самого собственника. Если он вдохновлён своим делом, чётко видеть свою миссию в бизнесе и в мире, то он способен вдохновлять других. Если у вас не прописана миссия (или прописана чисто формально), если вы не привержены ей, то команда тоже не сможет работать вдохновенно. В идеале, ваша идея должна быть такой мощной, чтобы за нее готовы были работать даже без оплаты. А зарплата служила лишь «гигиеническим фактором».
7. Страх закрывать бизнес или направление
Вы слышали притчу про «дохлую лошадь»? Порой трудно признать, что ваше дело не приносит желаемых результатов, а то и вовсе очевидно убыточно. Ведь столько времени и сил было вложено. И вдруг всё-таки взлетит? Надежда умирает последней. Но. Надежда это женское имя, а не бизнес-термин. А в бизнесе важно принимать решения трезво, опираясь на цифры и твёрдые показатели эффективности. Если данные управленческого учета и отчетов из раза в раз показывают неудовлетворительные результаты, если планы из месяца в месяц не выполняются, нужно либо «пересобрать» бизнес-модель либо закрыть и идти в новое. А если учета и отчётов нет? Тогда вспоминаются слова кота Матроскина: «Поздрявляю, Шарик, ты балбес». Начните вести управленческий учёт. Нет иного способа объективно оценить эффективность бизнеса.
8. Страх открывать новый бизнес
Он обычно вытекает из прошлых неудач. А прошлые неудачи на 99% происходили из-за отсутствия долгосрочного планирования (хотя бы на год!), оцифровки показателей эффективности, отсутствия четких регламентов управления. И страх «вдруг опять не получится» лечится тем же: начинать с цифр (бизнес-план, чёткое описание бизнес-модели, расчет окупаемости инвестиций и др.) и описания функций. Даже если вы «один в поле воин», не планируете пока нанимать сотрудников, опишите свои собственные функции, постройте свой план действий и прогнозы по будущему росту.
9. Нет поддержки от окружения
Поддерживающее окружение это очень ценная составляющая успеха. Однако, отсутствие такого окружения (или наличие осуждающего), вовсе не повод отказываться от своей цели. Есть масса мотивационных тренеров, которые лучше меня освещают эту тему. Не стану лезть на их поле. Скажу коротко. Нет поддерживающего окружения? Заведите его!
10. Выгорание
Эта беда приходит, когда предыдущие 9 уже сильно допекли. Тут, вероятно, поможет работа с психологами, коучами, энергопрактиками и прочими специалистами, исцеляющими душу. Со своей стороны скажу: когда душа придёт в порядок, и вы захотите снова начать активно действовать, прочитайте ещё раз эту книгу и внедрите бизнес-ЗОЖ вместо работы по наитию. А что именно делать (и чего не делать) расскажу дальше.
Глава 2. Десять ошибок в управлении бизнесом
1. Отсутствие управленческого учёта
Наличие бухгалтера, который составляет отчетность для государства и рассчитывает налоги и иные обязательные отчисления в пользу государства, никак не помогает вам видеть реальную оцифрованную картину бизнеса. Более того, чаще всего, если вы попросите бухгалтера вести ещё и управленческий учёт, он, скорее всего откажется (или будет сильно сопротивляться). Это весьма разные задачи. Давайте, коротко расскажу об этих различиях, а также о том, почему важно вести именно системный управленческий учёт.
Всё просто: в бухгалтерском учёте и отчётности отражены не все операции вашего бизнеса, а в управленческом все. Дело в том, что в бухучете должны отражаться только операции, подтверждённые бумажными документами, а для попадания в управленческий учет и отчетность наличие документального подтверждения не требуется. Есть достаточно крупные и/или системные, повторяющиеся операции, которые по тем или иным причинам в бухучёт не попадают, но это часть вашего бизнеса, и забывать о них верный путь через хаос к разорению. И речь тут вовсе не о «серых схемах». В бухучете, например, совершенно не живёт аналитика по эффективности рекламы или данные про оборачиваемости товаров на складе. Но эта информация нужна собственнику для эффективного управления.
Бухгалтер следит за тем, чтобы вы не совершали ошибок, за которые вам может «прилететь» от проверяющих органов, а задачи управленческого учёта следить, чтобы ваш бизнес был устойчивым, мог расти и процветать.
Отдельно хочу остановиться на полноте ведения управленческого учёта. Если вы хотите действительно грамотно управлять своим бизнесом, то в управленческом учёте должны отражаться все операции. Каждая. Недостаточно вести разрозненные таблички, например, где рассчитывается зарплата сотрудникам или долги контрагентам. Необходим системный учёт. Почему? Потому что только на базе полных данных вы сможете качественно анализировать картину в целом и принимать действительно обоснованные решения.
И тут возникает естественный вопрос: кто же должен вести управленческий учёт? Это может быть сам собственник, если операций мало; может быть ассистент; в некоторых случаях бухгалтер. Если у вас команда из нескольких человек каждый из них «по кусочку» вносит операции в зоне его ответственности. В более крупных структурах (от 1520 человек) можно выделить функцию экономиста или финансового менеджера (в штате или на аутсорсе).