Всего за 690 руб. Купить полную версию
Лучший способ найти мотивацию для работников это провести анкетирование внутри совей компании, чтобы понять, что движет работниками находится в Вашей компании.
Теперь рядом расположите ценности и цели компании и дайте себе ответы как с разными целями и ценностями мы будем работать над созданием лояльности и привлечением покупателей?
Цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно. Другое дело, что некоторые менеджеры, воспитанные в советской, постсоветской или армейской системе, считают, что работники должны воспринимать указания "сверху" как собственные цели. Очень недовольны, когда это оказывается не так.
Как ставить цели?
Главное в определении цели согласовать желаемое с возможным.
Еще в Древнем Риме говорили:
"Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать" (Теренций).
Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы:
1."Что я хочу?";
2."Что я могу?";
3."Что я должен".
Самый сложный ответ это ответ на вопрос "Что я хочу?".
Ответ это некое видение желаемого будущего сотрудника. Тут цель, которую ставит работодатель и сам сотрудник должны быть максимально близки. Выявление проблем на этом этапе потребует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы станут творческими идеи, планы, видение и предпочтения того, кто ставит цель. Когда человек ставит цель он мысленно моделирует образ желаемого им будущего.
Важнейший по степени трудности является этап "Что я могу?".
Этот этап человек мысленно распределяет для себя на три основных:
Что я могу в силу своих способностей, возможностей.
К этому этапе работодатель может оценить свой технический, технологический и прочий потенциал для роста сотрудника в компании. Сотрудник может оценить ценности и культуру компании, и понимание того -может ли он в этой компании реализовать свой потенциал.
Что мне позволено в рамках моего положения.
Понятно, что и работодатель, и сотрудник могут быть заинтересованы в достижении какого-то промежуточного результата вместе. Но у каждого них есть свой анализ, своя ответственность, своя оценка того или иного события.
Что я могу себе позволить в текущих обстоятельствах.
На этом этапе включается амбиции и этические критериями. Понятно, что амбиции руководителя, и сотрудника, который стремится занять этот пост разные. Но при этом все решают нравственность, культура и мораль компании.
Собрав ответы на эти два вопроса сотрудник формирует ответ для себя -"Что я должен" делать сегодня, завтра. По сути, эта именно та цель, которую я как сотрудник ставлю и перед собой, и перед руководителем своего предприятия, если он готов ее услышать. Ну, а если не готов, боюсь, что цели никогда не совпадут.
Цель идеи- донести до руководителей необходимость адаптации целей работников к своим целям. Развивать продажи могут и хотят те, которым прислушиваются руководители компании.
ИДЕЯ 7. УСТАНАВЛИВАЙ ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.
Создание атмосферы доверия в команде это ключевой элемент для достижения лучших результатов. Google и Apple демонстрируют, как это можно сделать на практике. Оба гиганта технологической индустрии основываются на прозрачности, уважении к мнению сотрудников и доверии к их способностям.
Google, мировой лидер в области технологий и поиска, всегда привлекал внимание своей способностью к инновациям. Эта инновационная мощь в значительной степени обусловлена атмосферой доверия, которую Google создала внутри своих стен.
Анекдот:
Дupeктop фupмы приглашает к себе одного из cлyжaщux:
Я слышал, чтo вы пocтoяннo мoлuтecь Бoгy o пoвышeнuu зapплaты. Это правда?
Правда, господин Дupeктop.
B таком случае должен вам сказать, чтo ваше жeлaнue никогда не сбудется.
Почему же, господин Дupeктop?
Потому чтo я не люблю, когда мои cлyжaщue обращаются в вышестоящую uнcтaнцuю через мою голову.
Основатели Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, всегда поддерживали идею, что каждый сотрудник может внести свой вклад и вносить решения. Это подход к доверию к сотрудникам стал фундаментом для создания инновационных продуктов, таких как Gmail и Google Maps.
Пример:
Компания Google активно поддерживает практику "20% времени", где сотрудники могут работать над собственными проектами, что способствует росту доверия и стимулирует креативность.
Интересно, что Google также открыто делилась информацией о производительности сотрудников, что создает атмосферу прозрачности и доверия. Это подтверждает тезис о том, что доверие может стать двигателем инноваций и успеха.
Apple, другой технологический гигант, также показывает, как атмосфера доверия может быть ключом к успеху. Стив Джобс, один из основателей Apple, верил в то, что сотрудники должны вкладывать сердце и душу в продукты компании. Это создавало атмосферу доверия, где каждый сотрудник знал, что его идеи и усилия ценятся.
Проект iPhone пример того, как доверие и вклад сотрудников могут привести к созданию революционного продукта. Джобс вдохновил свою команду на создание устройства, которое "изменит мир", и это обещание дало им силы и уверенность в своих силах. Доверие к сотрудникам также проявляется в возможности принимать ключевые решения и обсуждать идеи.
Насколько данные критерии соответствуют практикам Google и Apple в создании атмосферы доверия?
1.Подход к личности с точки зрения профессиональных навыков и компетенций:
Google акцентирует внимание на профессионализме и компетенциях сотрудников. При найме оцениваются навыки, а не личные связи или фаворитизм. Это создает атмосферу, в которой профессиональный рост и умения ценятся выше всего.
Apple высоко ценит профессиональные навыки и компетенции сотрудников. Стив Джобс заметно поддерживал идею, что сотрудники должны быть "лучшими из лучших". Он приглашал в свою команду экспертов, которые были экспертами в своих областях.
Любимое занятие многих руководителей это составлять потенцию любовницам, любовникам, родственникам, друзьям, и прочим лично ему дорогим людям.
2.Отсутствие фаворитов, порученцев, адъютантов и свиты:
Google стремится создать культуру, где справедливость и равноправие сотрудников играют ключевую роль. Отсутствие фаворитизма поддерживается путем объективных процессов при найме и продвижении.
Apple также придавала большое значение объективности и справедливости внутри организации. Стив Джобс был известен тем, что ценил талант и результаты выше всего, а не личные предпочтения.
3.Нет манипуляциям и кулуарным договоренностям:
Google старается поддерживать прозрачные и открытые коммуникации, чтобы избегать манипуляций и закулисных сделок.
Apple также создавала среду, где сотрудники могли общаться открыто и честно. Это помогало предотвратить кулуарные соглашения.
4.Нет различий между мужчинами и женщинами:
Google активно работает над устранением гендерных различий в организации и поддерживает равенство полов. Компания призывает к соблюдению принципов гендерного равенства во всех аспектах бизнеса.
Apple также подчеркивает важность гендерного равенства и разнообразия. Она призывает к равным возможностям и уважению к каждому сотруднику, независимо от пола.
5.Нет доносам на сотрудников и со стороны сотрудников:
Google создает культуру, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно высказывать свои мнения и беспокойства без страха отмщения.
Apple также поощряет открытое обсуждение идеи и проблем без опаски перед доносами.