Вовлечённость это эмоциональное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять производственные задачи профессионально, достигая высокого уровня своей эффективности. Сотрудники по своему внутреннему убеждению работают с максимальной отдачей, легче воспринимают изменения и нововведения. К тому же существенно повышается уровень позитивного эмоционального фона в коллективе.
Психологическая привязка к своей работе и компании проявляется у сотрудника через веру в то, что он сможет удовлетворить свои потребности в профессиональном и личностном развитии, а также достичь комфортного уровня жизни. Соответственно, меняется и восприятие руководителя. Такой работник видит начальника не в классическом понимании, он желает найти в его лице партнёра, ментора, учителя. Ещё один очень важный аспект это в заинтересованность руководителя в его успехе и готовность помочь, что повышает мотивированность и лояльность к компании.
Следовательно, можно сделать вывод, что вовлечённость во многом зависит от правильного и честного взаимодействия на предприятии между руководителем и сотрудником.
Потери предприятий, не использующих алгоритмы вовлечения
Предприятия, которые не используют алгоритмы вовлечения, сталкиваются с серьезными потерями. В отличие от неактивных и нелояльных сотрудников, вовлеченные и преданные работники редко увольняются. Более того, они даже прилагают усилия для привлечения к компании высококвалифицированных специалистов, что способствует укреплению позиций компании перед конкурентами.
Статистика свидетельствует, что без проведения мероприятий по вовлечению средний уровень текучести кадров в компании составляет от 15 до 35% ежегодно в зависимости от отрасли. Компании ежегодно сталкиваются с тем, что треть или даже четверть сотрудников принимают решение покинуть коллектив. И вот еще одна интересная статистика половина из них является квалифицированными специалистами. Эти цифры нам напоминают о важности создания мотивирующей и развивающей среды, чтобы удержать ценных коллег.
Потери при уходе ТОП-менеджера сравнимы с его двухлетней зарплатой, так как требуется значительное время и ресурсы на поиск нового менеджера и достижение приемлемого уровня его управленческих навыков. Если зарплата ТОП-менеджера составляет 300 тысяч рублей, то потери составят более 7 миллионов рублей. Более того, если он увлечет с собой часть клиентской базы или перетянет других членов команды, ущерб может быть ещё больше.
При уходе сотрудника среднего руководящего состава или одного из ведущих специалистов потери равны годовой зарплате или даже больше. В среднем это составляет от 1 до 3 миллионов рублей.
Несмотря на то, что потери при увольнении рядового сотрудника не столь значительны, так как они ограничиваются шестимесячной зарплатой или примерно 600 000 рублей, это все равно неприятно для компании. Нужно также учитывать расходы на поиск нового сотрудника, его обучение и возможную замену, если он не подойдет. В результате получается значительный ущерб для предприятия.
ГЛАВА 2. Когда лояльный сотрудник не значит производительный
Лояльность (приверженность, преданность, патриотизм) верность сотрудника организации, в которой он работает. Такой работник доброжелателен, приветлив, честен, проявляет принципиальность, соблюдает правила, установленные в организации, отказывается от действий, которые могут навредить окружающим и производственному процессу.
Многие работодатели попадают в ловушку, когда стараются создать на предприятии дружелюбную обстановку, назначают хорошую заработную плату. Даже появился термин «команда друзей».
Истина же кроется в деталях. В предисловии к книге давался пример про стадион, где хорошо показаны места вовлечённых и лояльных сотрудников. Если кто-то хорошо относится к сослуживцам, дисциплинирован, показывает, что работает с энтузиазмом, это ещё не значит, что он будет приносить реальный результат в виде прибыли. То, что делает лояльный сотрудник, может быть прибыльно, но также может стать бесконечным процессом попыток «созидания и улучшения» если не хватает опыта, знаний или навыков. Своего рода перфекционизм и желание помочь без ощутимого результата.
Лояльность это сложное чувство, которое проявляется по-разному в зависимости от ситуации и окружения. Различают несколько видов в зависимости от особенности её возникновения у работника:
Нормативная лояльность. Она проявляется в том, что работник выполняет свои трудовые обязанности из-за ложного чувства долга, не желания подводить коллег и руководство, из-за внутренней неуверенности, а не потому, что ему нравится работа, он продолжает работать даже если она не приносит удовольствие. Часто происходит выгорание, усталость или стресс.
Поведенческая лояльность. Часто она возникает у тех, кто проработал в компании долгое время. Это связано с привычкой, нежеланием терять уровень заработной платы, стремлением доработать до пенсии. Для работника важна стабильность в уровне дохода, боязнь ухудшения уровня жизни. Он боится потерять свою работу, поэтому продолжает работать в компании, несмотря на недостаток или полное отсутствие мотивации.
Аффективная лояльность. Работник качественно выполняет свои обязанности из-за позитивных чувств к сослуживцам, работодателю, работе. Работник разделяет цели и ценности компании, получает положительные эмоции от работы и отношений с коллегами.
Финансовая лояльность. Связана с финансовыми стимулами или вознаграждениями. Сотрудник остается предан предприятию из-за высокой зарплаты, бонусных программ или других финансовых выгод, которые он получает от работы.
Профессиональная лояльность. Связана с желанием развивать профессиональные навыки и получение знаний. Сотрудник получив необходимое склонен менять место работы и получать новые знания на другом предприятии.
Структурная лояльность. Сотруднику понятны правила и система работы. Он изучил процессы, подстроился и теперь может работать не особо напрягаясь.
Социальная лояльность. Хорошие отношения с коллегами и руководством. Сотрудник использует предприятие как клуб по интересам, где удовлетворяет свою потребность в общении.
Вывод: часто только аффективная лояльность приводит к увеличению производительности труда, но и то до определенных величин.
Можно сделать вывод, что лояльный, но не вовлечённый в бизнес-процессы сотрудник имеет хоть и бо́льшую производительность, чем другие, но она недостаточна для стабильного развития предприятия.
Одна из задач системы Business process optimizer дать механизмы по его вовлечению в бизнес-процессы, что лояльный сотрудник сделает с особым удовольствием. Поняв и внедрив установки в своей работе, будет помогать другим в правильном исполнении целей и задач, поставленных руководством.
ГЛАВА 3. Исследования влияния повышения вовлечённости
Мировые глобальные исследования
Gallup institute (American Institute of Public Opinion) американский институт общественного мнения, основанный профессором-социологом Джорджем Гэллапом, провёл восьмой метаанализ Q12, используя 263 исследования в 192 организациях 49 отраслей промышленности в 34 странах.
В рамках каждого исследования Gallup institute статистически рассчитал бизнес-взаимосвязь между вовлечённостью сотрудников на уровне рабочих единиц и результатами деятельности, предоставленными организациями. Исследователи изучили работу 49 928 бизнес-подразделений, в том числе почти 1,4 млн человек.