Всего за 2000 руб. Купить полную версию
Ассессмент центр (групповое собеседование) это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциала.
Расскажу подробнее, так как 60% рекрутеров не имеют понятия об этом главном инструменте для массового подбора, а остальным рекомендую повторить.
В России данная технология стала применяться в начале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые первыми начали использовать ассессмент-центр для оценки сотрудников были крупнейшие нефтегазовые компании Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Газпром, представители банковского сектора Альфа-Банк, Уралсиб, ритейлеры М. Видео, Связной. В настоящее время центр оценки широко используется в российских компаниях, зарекомендовав себя как надежный и достоверный метод оценки кандидатов и сотрудников.
При этом, точность оценки с помощью ассессмента напрямую зависит от правильности применения данного метода на всех этапах диагностики.
Использование технологии центра оценки позволяет организации решить ряд ключевых бизнес-задач:
Дополнительные преимущества применения ассессмент-центра это высокая надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка каждого участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по чёткому алгоритму и в соответствии с предварительно выбранными критериями компетенциями.
В классическом ассессмент-центре присутствуют три категории участников:
1. Оцениваемые сотрудники
2. Ведущий ассессмент-центра (сотрудник HR-службы компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассессмента)
3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассессмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассессмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений).
Ассессмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса организации и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Результатом разработки центра оценки является подготовка четырёх основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью. Подробнее о каждом из методов:
Бизнес симуляция занимает основную часть времени ассессмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая, по своему описанию и характеристикам, похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным.
Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)
Ссылка на фото https://www.sbsc.ru/business/assessment_about.html
В ходе бизнес-симуляции обычно используются следующие типы упражнений:
индивидуальные задания;
ролевые интерактивные задания;
командные задания.
Аналитический бизнес-кейс моделирует основные бизнес-процессы компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. Участники индивидуально анализируют доступную информацию бизнес-кейса и составляют свой план действий по решению выявленных проблем и достижению поставленных в задании целей.
С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассессмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий.
Результаты центра оценки модерируется ведущим и обсуждаются совместно с экспертами наблюдателями. Каждый высказывается по оценке участника, далее формируется персональный отчет по каждому участнику.
Глава 2. Планирование деятельности отдела массового подбора на год
Планирование деятельности на год начинается в сентябре октябре каждого года со встречи с бизнес подразделениями, на которой нужно понять:
потребность в сотрудниках на год (обязательно указать сезонность и пик компании);
категории персонала, которые необходимо вывести на работу;
адресная карта (при необходимости по всем городам России с указанием офисов);
участие бизнес-подразделений в оценке кандидатов.
Встречу необходимо запротоколировать, как основание к подготовке работы подразделения массового подбора, в дополнение к регламентирующим документам.
Далее руководителю отдела рекомендуется организовать встречу с директором по персоналу с темой обсуждения бюджета по всем статьям, которые нужно согласовать в необходимых объемах на следующий год.
При подготовке ко встрече с директором по персоналу необходимо рассчитать следующие направления массового подбора:
Неодушевленные издержки:
рекламная компания (онлайн, оффлайн мероприятия);
взаимодействие с контрагентами (кадровые агентства, рекламные агентства, системные интеграторы и другие контрагенты);
реферальная программа;
автоматизация процессов подбора;
сувенирная продукция для внешнего рынка и мероприятий.
Одушевленные издержки:
ФОТ на команду (изменения);
Развитие и обучение команды;
Участие во внешних мероприятиях;
Индексация (рекомендую 1 раз в 2 года делать)
Корпоративные мероприятия.
Обращаю внимание, что данные категории являются догмой, это обязательный минимум. Большое количество косвенных издержек, которые требуется внести в бюджет, фиксируются в зависимости от объёмов компании и подразделений обеспечения (например, административно-хозяйственный отдел может по своим статьям закупать канцелярию).
При поступлении ресурсного плана от бизнеса на следующий год необходимо определить следующий порядок работы по блокам:
привлечение кандидатов;
оценка кандидатов (обработка на всех этапах);
участие бизнеса на финальном этапе;
возможность бизнеса адаптировать оперативно большое количество сотрудников.
Рекомендую обратить внимание, что далее идут повторные встречи с бизнесом по согласованию всех договоренностей по зонам ответственности (обратите внимание на важные этапы):
обработка контактов кандидатов (если подбор осуществляется распределенными командами по России, и заказчик имеет ATS систему, в которую ему присылают кандидатов). Рекомендую обязать заказчика созваниваться с кандидатом в течение суток и приглашать на встречу до трех дней;
участие бизнеса на финальном этапе (должны быть четкие чек-листы, согласованные с бизнесом, по которым выставляется прозрачная оценка);
адаптация новых сотрудников (каждое бизнес-подразделение должно прислать не только потребность, но и возможность руководителей на местах адаптировать, например, в месяц 3-х кандидатов). Этот этап является самым важным, так как «дно ведра» должно быть закрыто. Здесь не норматив, а реальные возможности руководителей, которые нужно зафиксировать.