Этап восьмой. Контроль промежуточных результатов и корректировка. Промежуточные результаты в данном случае оцениваются как выполненные в рамках проекта крупные мероприятия с перспективой запуска последующих и доработкой предыдущих до исходно запланированного состояния, что отражает ранее представленные принципы параллелизации.
Этап девятый. Оценка итоговых результатов с учетом намеченных целей. По завершении строительного проекта проводится оценка проведенной работы: сравнение результатов постфактум цель-результат. При этом важно учитывать временную перспективу изменений и внесенные в ходе оперативного и тактического управления коррективы, в особенности, если они имели значительный характер.
Обширная практика также показывает, что дополнительным этапом управления строительными проектами может стать оценка полученного опыта с перспективой его трансляции на будущую практику проектного менеджмента организации. Такой подход позволяет организации в целом и управленческому персоналу, в частности, аккумулировать потенциал и применять полученный опыт в перспективе дальнейшего совершенствования проектной деятельности.
Важно отметить, что не меньшую роль в структуре управления проектами приобретают методы управления, которые традиционно разделяют на несколько ключевых групп (рис. 3):
Рис. 3. Методы управления в строительстве.
Важное место в структуре управления в строительстве приобретают конкретно сформулированные методологии управления проектами, которые представляют под собой систематизированный набор правил, процессов и инструментов, использующихся в целях эффективного планирования, выполнения, контроля и завершения строительного проекта. Сегодня существует обширное число методологий управления проектами и концепций, которые позволяют адаптировать управленческую практику под стилевые характеристики конкретного руководителя и специфику коллектива их выбор остается задачей конкретной организации и при этом от этого выбора зависит характер реализации механизма управления.
Механизм управления это совокупность правил, целей, направлений, методов и конкретных способов и функций управления с выделением управленческой деятельности. Механизм управления и его реализация основан на ключевых принципах менеджмента и включает в себя структуру взаимосвязанных между собой элементов (рис. 4):
Рис. 4. Концептуальное представление механизма управления.
Методология управления задает основной перечень составляющих механизма управления, упрощая процесс отладки способов, правил и видов управленческой деятельности и при этом сохраняя возможность самостоятельной постановки целей и направлений управления. Механизм управления проектируется компанией таким образом, чтобы обеспечивать эффективность, прозрачность и достижение стратегических целей строительного проекта, при этом адаптируясь под конкретный проект, цели и отраслевые позиции.
Управление текущими операциями
Текущие операции в сфере строительства при реализации строительных проектов отражают совокупность бизнес-процессов и операций, которые осуществляются ежеминутно и/или ежедневно в компании. От степени, слаженности и скорости реализации текущих операций напрямую зависит достижение поставленных на уровне стратегии целей с перспективой формирования непрерывной бизнес-модели. Текущие операции в строительстве, как правило, связаны с формированием ресурсного: материально-технического, финансового, кадрового и временного обеспечения строительного процесса, что предполагает реализацию таких функций, как:
ежедневное и еженедельное планирование;
ввод в работу бригад, отслеживание их укомплектованности;
предоставление инструментов и специальной техники;
поставка материалов, дополнительная оперативная закупка недостающих;
проведение проверок в области качества, соблюдения требований безопасности и др.;
составление отчетности по итогам рабочих недель;
уведомление о проблемах для их своевременного преодоления;
и т. д.
В комплексе исполнение перечисленных процедур требует создания специальных рабочих групп, координационных механизмов и использования динамичных инструментов работы над строительным проектом, для эффективной параллелизации деятельности ключевых групп сотрудников на объекте.
Риск-ориентированное управление
В строительстве риск-ориентированное управление проявляется в качестве системы типовых этапов: идентификация проблем и возможных рисков, оценка вероятности их возникновения и влияния на компанию, распределение на «значимые» и «не значимые» (или: допустимые, несущественные, существенные, критические), планирование мероприятий по преодолению, принятие воздействий, регулярный мониторинг и контроль. По итогу риск-ориентированность в управлении строительством фокусируется на технических, финансовых, временных, кадровых, управленческих, и прочих рисках по каждому из направлений управления строительством.
Управление инновациями и проектами
Управление инновациями это специфическая задача проектного управления в сфере строительства, свойственная высоко независимым организациям с определенной устойчивой репутацией на рынке. Управление инновациями в данном случае рассматривается как применение передовых технологий, способов, форм организации управления (с точки зрения подхода к управлению в целом), так и в виде внедрения передовых стандартов, материалов, уникальных концептов, дизайнов, подходов к процессу строительства и так далее. Управление инновациями и инновационными проектами соответствующим образом сфокусировано на реализации представленных инициативных мероприятий, что предполагает:
систематический и комплексный анализ актуальных трендов рынка с выявлением перспективы их внедрения в деятельность строительной компании;
управление текущими и стратегическими изменениями, апробация новых практик;
проектирование и внедрение инноваций с проработкой рисковых факторов и поиском устойчивых источников финансирования инновационных проектов, минимизацией рисков финансовых потерь;
внедрением открытых концепций бизнеса, построением конгломераций и объединений с другими компаниями для создания инновационно-ориентированных сообществ;
формирование сбалансированной структуры инвестиций компании в строительные проекты с включением определенной доли передовых проектов, обладающих инновационными чертами.
Все перечисленные и многие другие задачи инновационных ориентиров в управленческой практике строительной компании становятся стимулом на пути к комплексному внутриорганизационному росту и совершенствованию бизнес-концепции. При этом важно при организации инновационных направлений деятельности следовать принципам рационализации, оптимизации и сбалансированности, исключая вероятность высокого негативного влияния «неудачных» инноваций на состояние финансовой устойчивости и функционирование строительной компании в целом.
Так, проведенный анализ теоретических основ менеджмента в строительстве позволяет определить систему выводов, которые закладывают пространство для воспроизводства прикладных рекомендаций в дальнейшей части настоящей книги: