Мне довелось наблюдать подобную картину. Придя в качестве антикризисного менеджера в одну организацию, я наблюдал картину по басне Крылова. Здесь был и лебедь (продавцы) и рак (служба безопасности) и щука (бухгалтерия). Продавцы ходили с «коронами», безопасники перестраховывались, а те, кто занимался учетом, были «на своей волне». В продающем подразделении царил настрой, что все вокруг чуть ли не являются прислугой либо, второй вариант, дебилы. Среди остальных подразделений постоянно возникали терки по поводу того, «кого султан назначит любимой женой» на кого снизойдет благодать руководителя. Процветали доносы и наговоры. Необходимо было из этой какофонии создать симфонию.
Что пришлось сделать? Ввести институт персональных менеджеров, когда продавцы начали отвечать за своих клиентов на протяжении всего жизненного цикла. Если раньше они могли сказать мы молодцы-огурцы, заключили договор. А остальные появившиеся косяки это не к нам. «К пуговицам претензии есть?» Словно им совершенно невдомек, что клиенты воспринимают, в первую очередь, организацию, с которой они имеют отношение, а не Васю и Катю. Будем же реалистами. Даже если Катя будет хороша во всех смыслах, а Вася что-то отчебучит, то пятно все равно ложится на всю компанию. При новом подходе менеджерам стало уже невозможно дистанцироваться от услуг, которые оказывали клиентам другие подразделения. Пришлось учиться «договариваться» с ними.
Вторым моментом, повлиявшим на исправление ситуации, стала практика обсуждения проблемных ситуаций с обязательным присутствием всех заинтересованных сторон. Как только кто-то начинал мне рассказывать о недостатках сотрудников другого отдела, я приглашал к себе соответствующего руководителя, и мы рассматривали конфликтную ситуацию со всех сторон, а затем вместе находили решения.
Третье, что было сделано увольнение «слабых звеньев». Когда во всех подразделениях работают профессионалы, эффективность взаимодействия значительно возрастает.
В итоге, через полгода убыточный бизнес был выведен на самоокупаемость.
3.2. Планирование
Весной 2018 года меня пригласили помочь в реализации одного проекта. Собственник небольшого бизнеса посчитал, что у него снизились продажи по сравнению с прошлыми периодами. Компенсировать потери он решил за счет дополнительной проработки тех клиентов, которые изначально заинтересовались, но в итоге отказались от услуг его компании. По его прикидкам выходило, что если наладить работу в этой части воронки продаж, то можно добиться конверсию аналогичную 2013 году. Сама по себе идея хороша. Но в предположениях не было учтено сразу несколько граничных условий. Во-первых, сам рынок, по сравнению с тем годом, который был выбран в качестве ориентира, значительно сжался. Во-вторых, не совсем корректно были взяты данные для определения желаемой конверсии вторичных продаж. Каких-то новых прорывных технологий за пять лет у него не появилось. Нам хватило всего лишь месяца, чтобы оценить ситуацию и понять, что организовывать новое подразделение, как это планировалось изначально, не целесообразно. Работу с «отказниками» можно было организовать за счет уже имеющихся ресурсов. Потребовалось несколько изменить бизнес-процессы и провести дополнительное обучение существующего персонала. В итоге эффективность бизнеса повысилась без излишних финансовых влияний. Хотя, надо признаться, уровня конверсии 2013 года нам все же не удалось достичь.
Итак, зафиксируем, что второй этап комплексного управления продажами включает целеполагание, выбор стратегии достижения цели, культуру постановки задач и разработки планов, политики управления ресурсами, выработку критериев оценки эффективности сотрудников и оценки их труда.
Собственно, речь идет об уровне функциональных стратегий, которые определяют развитие направлений деятельности компании.
3.2.1. Цели продаж
Поставить цели продаж, впрочем, как и любые другие, просто и непросто одновременно. Ведь процесс ее определения может походить на известный армейский тезис: «Копаем отсюда и до обеда». Кстати, при определенных условиях такой подход тоже бывает оправданным. Однако, предлагаю подойти к вопросу более академически.
Рассмотрим методику постановки целей. Какие существуют варианты выбора цели? Можно делать это неосознанно, можно путем размышлений.
Рис. 6. Пути достижения цели
Пока цель не осознана, невозможно приступить к составлению плана. Отсутствие структурированной последовательности мероприятий повлечет хаотичные действия по поиску ресурсов для достижения неявной цели. Все мы знаем, насколько эффективно искать с завязанными глазами в темной комнате кошку, которой там нет. Когда отсутствует возможность контроля конечного результата, все усилия, прикладываемые в процессе его поиска, напрасны.
Целеполаганию можно научится и для этого существует масса литературы и тренингов. Скажу только, что существует 4 основных способов целеполагания.
Рис. 7. Способы целеполагания
Кратко сформулируем суть каждого из них.
«Интуиция» заключается во внимательном отношении к собственным идеям и догадкам.
«Изобретение» «экспериментальный» процесс, основанный на пробном достижении возможной цели в недалеком будущем и (или) в уменьшенном масштабе.
«Вычисление» сразу после осознания ключевого мотива следует сформировать таблицу, в которую выписать все цели, ведущие к достижению желаемого.
«Выбор и предписание» необходимо выбрать одну из кем-то поставленных целей и «предписать» для себя ее выполнение.
Если говорить о методах постановки целей, то здесь наиболее часто используются:
SMART-технология, которая эффективна только в том случае, когда известны начальные (граничные) условия постановки цели, и у определяющих цели есть осознанное понимание желаемого образа будущего.
Specific (конкретная) цель должна быть конкретной, т.е. должна указывать на то, что именно необходимо достигнуть;
Measurable (измеримая) содержит указание на то, как измеряется результат;
Achievable (достижимая) поставленная цель должна быть реальной; кроме того, должен быть понятен механизм ее достижения, и он также должен быть реален;
Relevant (релевантная, актуальная) необходимо понимать, что выполнение цели актуально и действительно необходимого для достижения желаемого;
Time-bound (ограниченная во времени) цель должна иметь четко определенные границы времени ее достижения.
Проектный метод постановки цели Г. А. Архангельского, который по замыслу автора применим, когда подходящая цель еще не найдена, а изначальные условия быстро меняются.
На функциональном уровне цели, как правило, определяются по способу SMART. Выбор величины конкретного показателя продаж будет зависеть от нескольких факторов:
возможностей производства;
финансового планирования;
ретроспективы продаж;
жизненного цикла продукта;
прогнозов изменения рынка.
Наиболее часто встречающиеся ошибки. Поставленную цель рассматривают как некую константу. Но в процессе деятельности возникает множество несоответствий между планируемыми действиями, имеющимися ресурсами и реальными результатами. Целеполагание включает в себя оперативную коррекцию цели в течение всего процесса ее достижения.
3.2.2 Стратегии продаж
Итак, руководство определилось со своими целями. Это замечательно. Следующим шагом нужно определиться с бизнес-стратегией, которая поможет их достичь. Не стоит слишком усложнять или страшиться слова «стратегия». Некоторых от одного только понятия чуть ли не бросает в дрожь. Но если задуматься, то окажется, что даже в повседневной жизни мы часто сталкиваемся с долгосрочным планированием. Например, семья задумалась над совершением крупной покупки. Скажем дачи. Или же решили накопить на обучение детей.