1. Факторы, влияющие на продажи
Предлагаю пойти по пути, который так импонировал всем хорошо известному Шерлоку Холмсу. Воспользуемся дедукцией. Разделим обстоятельства, влияющие на продажи, на внутренние и внешние. Обратимся к визуальному представлению. Включим набор соответствующих причин в один из двух кругов (Рис. 1).
Рис. 1. Факторы продаж
К внешним, то есть к тем, на которые менеджмент компании не может повлиять административными мерами, отнесем конкурентов, потребителей, обслуживающие бизнес банки и регулятивное воздействие государства и общественности. Собственно эта область в большей части ассоциируется с маркетингом. Мой личный взгляд на многие вопросы данной сферы изложены в книге «Как удвоить ценность маркетологов для компании. Маркетинг от босса» (Кулаков, 2019).
Соответственно, к внутренним причинам причислим базисные (включающие определение миссии компании, стратегическое планирование) и организационные факторы (производственные циклы, деятельность смежных подразделений и организация сбыта продукции), а также корпоративную культуру.
Такое деление обусловлено наличием внутри каждой группы определенного набора объектов, субъектов и среды воздействия.
Сфокусируемся на изучении внутренних факторов. Внешние, напомню, описаны в другой моей книге. Почему делается акцент на внутренних факторах? На самом деле все просто. Они в большей степени восприимчивы вашим инициативам.
Как видим, имеются три группы внутренних причин, влияющих на конечную результативность бизнеса.
К факторам первой группы, назовем их базовым факторами, отнесем все, что связано с выбором вида бизнеса, допущениями и ожиданиями собственника.
Факторы второй группы (организационные) это этапы воздействий, осуществляемых внутри компании и влияющих на управление непосредственно продажами.
Третья группа факторов (корпоративная культура) включает формализованные и негласные правила поведения, принятые в компании стандарты.
2. Базисные факторы
Капитан Очевидность пришел бы нам на помощь и сказал, чтобы начать что-то продавать, необходимо изначально определиться с тем, в чем именно будет заключаться бизнес. Какова бизнес-модель? Важно договориться с партнерами или даже с самим собой по принципиальным вопросам, что называется «на берегу».
Всем известно, что от того, как заложен фундамент, зависит устойчивость и долговечность возведенного дома. К базисным факторам в понимании данной книги отнесем обстоятельства, связанные с формулированием условий и результатов, по достижении которых собственники принимают решение о дальнейшей судьбе бизнеса/проекта. Сюда же припишем ответственность за начинание, за определение долей участия и выбор организационно-правовой формы ведения дела. На этой же стадии обычно фиксируют правила взаимодействия собственников бизнеса и менеджмента компании. Как нетрудно догадаться, в этой части речь пойдет о выработке стратегии бизнеса.
2.1. Методология разработки и корректировки стратегии
Осенью 2005 года я получил предложение от руководителя регионального Нижневолжского коммерческого банка стать его заместителем. Организация в то время топталась на последнем месте рейтингов кредитных организаций Саратовской области практически по всем показателям.
Новый председатель правления банка пригласил меня на встречу и без раскачки обозначил желание выйти в лидеры банковского бизнеса области и предложил присоединиться на самом старте изменений. Я принял предложение. Для превращения мечтаний в реальность конечно же потребовалась разработка стратегии.
Сначала мы определились зачем все это затевается, в чем интерес собственников. Затем разработали систему целевых показателей, которые мы должны были достичь за три года. Амбиции заключались в том, чтобы войти в тройку крупнейших местных банков по капиталу и активам.
Такие задачи требовали соответствующих кадров. Команда из четырех топ-менеджеров должна была реализовать этот проект. Первое лицо компании отвечал за клиентское направление, главный бухгалтер за организацию расчетно-кассового обслуживания и отчетность перед акционерами, а руководитель филиала за небанковские проекты. В зону моей ответственности входила непосредственная организация банковских бизнес-процессов.
Для каждого направления деятельности были сформулированы стратегические задачи, которые воплощались в соответствии с годовым планированием. Большое внимание уделили подготовке персонала. Чтобы стимулировать развитие сотрудников мы участвовали во Всероссийских банковских чемпионатах. Да, тогда такие еще проводились. На второй год участия наш сотрудник стал победителем в одной из дисциплин, а еще в двух мы вошли в тройку призеров.
Плотное взаимодействие с собственниками бизнеса, усилия в направлении формирования устойчивых партнерских отношений с ключевыми клиентами и развитие кадров привело к тому, что через три года банк стал обладателем крупнейшего уставного капитала в регионе, боролся за третью строчку в рэнкинге по активам кредитных организаций. К тому моменту я уже входил в состав Наблюдательного совета организации. За этот период времени капитал вырос в 30 раз, а активы в 13. Можно было констатировать факт выполнения трехлетнего прорывного плана превращения «гадкого утенка» в «белого лебедя». В чем же был наш успех? В правильном подходе.
Процесс разработки и реализации стратегии компании состоит из пяти взаимосвязанных этапов:
Формирование миссии.
Постановка стратегических целей.
Разработка стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка результатов и корректировка стратегического видения.
Миссия это видение того, для чего создается организация, фундаментальные принципы ее деятельности и перспективы развития. В них должны быть учтены интересы всех групп влияния, связанных с деятельностью организации и ее функционированием (собственники, менеджеры, сотрудники, потребители, поставщики, банки, государственные органы, общественные организации и др.).
При формулировании миссии компании принимают во внимание:
Историю возникновения и развития, традиции и репутацию.
Сложившийся стиль поведения и действий собственников и руководителей.
Доступные ресурсы.
Окружающая внешняя среда.
Отличительные достоинства и преимущества компании.
Выделяют четыре уровня стратегий (Маркова, 2007). Данная классификация применяется при постановке целей и разработке соответствующих регламентирующих документов.
Если бизнес представлен только в одной отрасли, то целесообразно исключить корпоративный уровень, оставив только три.
При реализации выбранной стратегии необходимо постоянно соотносить достигаемые результаты с утвержденными положениями.
Анализируя результаты достижения глобальных целей или реализации стратегии, учитывают приобретенный опыт, изменившиеся условия, возникновение новых идей и возможностей.
2.2. Виды стратегий
Конечно же существует множество ограничений, которые влияют на наш выбор бизнес-стратегии. Все их просто невозможно учесть. Постараемся разобраться в основных предпосылках, определяющих видение будущего компании.
Классические подходы (Портер, 2019) приводят следующие группы базовых стратегий компаний:
Стратегия стабильности;
Стратегия роста;
Стратегия целенаправленного сокращения (Под ред. Уткина, 1998).