Станет понятно, как, в какой форме, максимально доступно и ёмко доносить информацию до каждого конкретного кандидата.
Анализ метапрограммного профиля позволит сформировать должностные обязанности, выявить профессиональные возможности и ограничения конкретного кандидата, выяснить, чем его мотивировать.
Также выяснится, сможет ли кандидат взаимодействовать с членами коллектива, как он принимает решения, на основании чего и сколько времени у него это займёт. Одно дело мгновенно реагировать на быстро меняющиеся условия, другое планомерный анализ для решения задач в сфере стратегического управления. Кто вам нужен специалист сall-центра, оперативно отвечающий на вопросы, или руководитель, определяющий стратегию развития организации?
Обобщая сказанное, отмечу, что анализ метапрограммного профиля даёт ответ на главный вопрос: будет ли кандидат успешен в той должности, на которую претендует.
5. Образование кандидата.
Есть должности, в которых бо`льшую роль играют личностные характеристики человека, нежели определённое образование.
Например, в должности руководителя может находиться харизматичный, волевой, инициативный человек, мыслящий стратегически, но не получивший образование менеджера. И наоборот, человек с образованием управленца может абсолютно не дотягивать до этой должности по своим личностным характеристикам (пассивный, безынициативный и прочее).
Но если вы подбираете кандидата на должность инженера в атомной отрасли, то без профильного образования не обойтись. Так что в профиле обязательно прописывайте уровень образования, если он необходим.
Здесь может возникнуть вопрос: если человек обладает опытом, но отсутствует должный уровень образования, настолько ли это критично? А вдруг упустите хорошего специалиста? Готовы ли вы вкладываться в то, чтобы подтянуть его уровень образования различными повышениями квалификаций? Разрешите ли работнику уходить в учебный отпуск, если он захочет учиться? На это у вас должны быть ответы.
6. Предпочитаемые отношения в коллективе, ожидания по стилю руководства, особенности командного взаимодействия.
Какие отношения предпочитает человек в коллективе немаловажный момент. Если деятельность предполагает наличие конкуренции среди сотрудников, а кандидат привык работать в условиях доверия и взаимовыручки, то данный коллектив ему не подойдёт.
Стиль руководства фактор, который влияет на длительность работы и замотивированности сотрудника. Кто-то предпочитает строгие иерархичные отношения и чёткие задачи, а кому-то легче, когда с руководством можно поговорить на отвлечённые темы и поддерживать хорошие взаимоотношения. Это все выясняется с помощью вопросов особого типа, используемых в проективных методиках. О них мы поговорим в соответствующей главе.
Также бывают ситуации, когда кандидат прекрасный специалист, но у него «своё видение» работы в команде. Проще говоря, он плохо взаимодействует с коллективом, что является отвлекающим фактором как для специалиста, так и для остального коллектива. Кто ваш кандидат: менеджер, одиночка или командный игрок? Чтобы это выяснить, существуют специальные вопросы.
7. Цели и задачи специалиста.
Определите, какие цели должен преследовать работник. Мы как-то подбирали кандидата на должность начальника производства. Искали среди людей, проживающих в Москве, Московской области и в провинции. На вопрос кандидату с периферии 53-х лет, почему он откликнулся на вакансию и готов переехать, не имея соответствующего опыта, мы получили ответ: «Я хочу себя попробовать в новой сфере». Вряд ли такая цель должна быть у человека на этой должности с учётом его возраста и опыта.
Довольно часто встречаешься с тем, что человек устраивается на руководящую должность, не имея вообще никакой цели. Это говорит о том, что и в работе он может придерживаться такой же политики. Попробуйте задать вопрос: «Кем он видит себя через несколько лет? В каких направлениях хотел бы развиваться?» По некоторым кандидатам сразу заметно, что человек никогда не задавал себе этих вопросов.
Если нам нужно закрыть вакансию на линейную должность и требуется хороший исполнитель, то цель занять пост директора в ближайшее время вряд ли годится для нашего запроса. Здесь подойдут хорошие исполнители, не стремящиеся занимать управляющие позиции.
Рекомендация: В этой части профиля прописывается полный функционал того, что обязан делать сотрудник. Это требуется для того, чтобы для работника не стали сюрпризом множество обязанностей, которые ему потихоньку добавляют.
Чем более детализирован профиль, тем больше вероятность, что вам не попадётся кот в мешке. Но старайтесь не «перебарщивать» с входящими условиями. Бывает, прочитаешь профиль и понимаешь, что на эту должность должен прилететь Супермен, хотя по факту должность и не предполагает использование целого ряда перечисленных навыков. Как и во всём, необходимо придерживаться золотой середины.
Глава 2. Правила составления профиля должности
В деле подбора кадров правильно составленный профиль это фундамент, на котором строится дальнейшая работа. Фундаменту всегда уделяют особое внимание. Так что мы продолжим разговор о профиле и предложим читателю несколько основополагающих рекомендаций.
1. Определение стратегии развития организации в целом.
Определение стратегии развития организации первое правило. В разных компаниях одна и та же должность зачастую отличается по функционалу. Здравый смысл подсказывает, что есть разница между организацией, которая только начала свой путь, и длительно существующей крупной компанией, где всё стабильно и понятно. Соответственно и профили отличаются, даже если они прописаны для должностей с одинаковым названием.
В больших, стабильных компаниях, приносящих прибыль, работа выстроена системно, и ничего особо нового делать не нужно. Достаточно соблюдать определённый порядок, выполнять набор действий и алгоритмов, закреплённых за должностью. В «молодой» или небольшой компании сотрудник «и чтец, и жнец, и на дуде игрец». Приходится тащить на себе большое количество функций, включая те, что изначально не проговаривались с работодателем. Начинающей организации нужны люди инициативные, творческие, готовые делать то, чему их не учили. Это действительно важно на этапе становления компании.
Когда же организация существует сравнительно долго, никто не лезет в другую область, не вмешивается в функционал чужой должности. Сотрудники работают от звонка до звонка, с 8.00 до 17.00, и всё их устраивает. Здесь приветствуются люди, которые знают всю последовательность дальнейших действий, понимают, где начинается и заканчивается их зона ответственности, а потом строго следуют чётко сформулированным процедурам.
Когда нет выверенного алгоритма, «процедурный» человек не сможет стать эффективным в должности, которая предполагает творческий подход и многозадачность. Чем меньше и моложе организация, тем больше компетенций необходимо и тем больше требований будет к кандидату. Так что есть смысл выяснить, в какую компанию вы подбираете человека.
2. Каждую компетенцию формулируйте предельно конкретно.
Чётко пропишите, как расшифровывается каждая компетенция и что в неё входит. Не должно быть никаких красивых названий, допускающих множество трактовок.
Вот пример из нашего тренинга по кадровому профайлингу. Участникам тренинга задали вопрос: «Назовите качества, которые должны быть у менеджера по продажам?» В целом ответы участников сводились к следующему: коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лояльность к компании, экспертность, организационные навыки, ответственность, чёткая речь и дикция, обучаемость, умение слушать и выявлять потребности клиента, навыки выхода на лицо, принимающее решение (ЛПР), клиентоориентированность.